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首页>林锐文章和讲义>研发企业战略管理十项措施
2021-12-06
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任何存活下来的企业都有优点和缺点,兴于优点而败于缺点。企业已有的成功既是财富亦是包袱,“成功”放大了优点而掩盖了缺点,可能使企业陷入危险而浑然不知。无论是初创企业还是成熟企业,都要考虑眼前如何生存和未来如何发展。

企业战略管理的核心是使企业持续进步、长治久安。企业要周而复始地开展这十项措施,其中任何一项都不是轻易能做成功的,企业要委派责任心强的人员跟踪实施过程。正确的事情要持之以恒地做,错误的事情要及时发现及时解决,才能够持续进步。

 

1.企业问题分析

企业问题分析,相当于企业的“体检”,要周期性地开展,目的是及时了解企业面临的各种问题,给出对策,防患于未然。勿要等到“病入膏肓”了才去“体检”,这时体检已经没有用了,要么急救,要么送终。不主动去分析企业的问题,是“困而不知”的表现。

企业问题分析的基本方法如下:

1)成立调研分析小组。成员可以是外聘的咨询师,也可以是内部人员,但一定要有丰富的工作经验,有敏锐的洞察力。不仅能够引导被访谈者,而且能够从人们的支支吾吾、只言片语中抓住要害问题。

2)划定调研的范围,找出该范围内所有岗位的典型人员,以及所有与外界接触的典型人员。

3然后访谈,可以一对一,也可以一对多地访谈。访谈的目的是为了了解每个人遇到的问题以及他们的建议。调研者要善于引导被访谈者,既让他们说出问题和建议,又不能没完没了地聊天、抱怨。

4)整理所有原始记录,发给被访谈者,请他们查看,并补充遗漏的内容。

5)归纳分析问题。也许所有问题汇总起来上百条,相互纠结,这是无法下手解决的。一定要归纳出共性的和根源问题,最好不要超过十条。

6)给出解决问题的对策。对策不在乎是否高明,最重要的是可以执行。事实上,大部分对策不会痛快地诞生,往往要权衡各方利弊,产生最终相对满意的折中办法。

上述(1)、(3)、(5)、(6)最重要,也最能体现调研分析小组的水平。

2 优化盈利模式

研发人员埋头搞技术,很少思考这些技术是如何产生效益的。在很多情况下,与其艰难地改进技术本身,还不如“优化盈利模式”,使现有的技术和资源产生更高的效益。

盈利模式是指“企业的某个业务是如何赚钱的”。每项能够赚钱的业务,都有一些构成要素(有共性的也有独特的),这些要素的强弱体现了“盈利能力”的强弱。

优化盈利模式有两种途径:

1.优化某业务盈利模式中的构成要素,提升该业务的盈利能力。

常见的盈利模式构成要素有:目标客户群体、产品和服务、营销途径、收费方式、成本和利润、档次与品质、技术能力和管理能力、有效时间、规模复制效益、市场增长率和本公司竞争力等。

若能优化其中一个或多个构成要素,可能使该业务的盈利能力显著提升。

例如,国内有近十家实力相当的教育电子产品企业都推出面向中学生的“学习机”。不同牌子的学习机的功能很相似,价格也相近。一旦某个学习机有个新功能,其他学习机马上模仿,谁都不敢少个功能,哪怕是垃圾功能。产品越做越复杂,垃圾功能越来越多,开发者很累,利润又低。

A公司下决心不再走竞争导向的路线,重新思考“消费者究竟想要什么?我们的产品能够给消费者带来什么好处?”

通过调研分析发现,家长最希望能够把孩子送到名校读书,如果不能进名校,能遇到名师也不错。如果两者都没有,那只好买各种各样的学习用品(包括学习机),以弥补缺失。

A公司搞清楚消费者的真正愿望后,大胆地把原先学习机里的所有复杂功能都去掉,只保留一个功能“播放视频”,改名为“视频学习机”。把湖北黄冈中学的所有课程都录制下来,保存在学习机中。这个产品的卖点只有一条“把名校名师的课堂搬到家里”,立刻打动了无数消费者。

视频学习机的技术开发复杂度比原先的简单多了,售价却是原先的数倍,利润大增。这是通过“优化产品内容”来提升盈利能力的示例。

再如,国内由于软件盗版原因,开发和销售面向个人的应用软件几乎是死路一条。自从Apple推出iPhoneAppStore后,大量的个人应用软件从Windows转移到iPhone平台,在AppStore销售,开发者与Apple分享利益,走上了致富道路。这是通过优化营销途径和收费方式来提升盈利能力的示例。

过去游戏软件开发商靠卖游戏软件(载体是光盘)盈利,现在几乎全部转型为网络游戏运营商。游戏软件使用方式改变了,不再安装在用户的计算机上,用户直接登录到运营商网站上使用。游戏软件本身免费了,但是游戏里面各种各样的装备要收费。这是通过优化“产品使用方式和收费模式”来提升盈利能力的示例。

2.几种盈利模式融合,相互支撑,扬长补短,使企业整体盈利能力更强。

软件行业三类盈利模式“合同项目模式、通用产品模式、运营模式” 各自都有优缺点,软件企业如果能够把几类盈利模式融合起来,则能相互支撑,扬长补短,使企业整体盈利能力更强。

下面我将具体介绍三类盈利模式是如何融合的。

1)“合同项目模式”和“通用产品模式”的融合示例:

承接合同项目的软件企业,应当提炼自己做过的所有合同项目的共性知识财富,设法打造公司内部的“通用平台”(相当于通用产品)。将来每承接一个新的合同项目,不必从零开始开发项目,大部分东西可以直接复用“通用平台”,只有少部分东西需要重新开发,必然取得更高的效益。

2)“通用产品模式”和“运营模式”的融合示例:

传统的手机开发商均采用“通用产品模式”,即卖手机给消费者。消费者购买了手机之后,消费者和手机开发商之间就不再有后续消费关系。卖手机的方式使得手机开发商难以从消费者那里获得后续收益,手机做得再好也无奈啊。

这种困境被“后来者”美国苹果公司突破,它不仅创造了新型的手机iPhone,创造了新的手机盈利模式。苹果公司不仅卖手机给消费者,赚到高端产品的利润,而且消费者可以源源不断地从苹果公司网站下载付费的音乐和应用软件,产生持续消费。苹果公司不仅是手机开发商,还是手机内容的运营商。

同理,当前流行的“电子书设备 + 内容网站”也是“通用产品模式”和“运营模式”的融合示例。

关于盈利模式更多的论述,详见本书第11章“盈利模式和核心竞争力”。

3 需求研究与解决方案设计

很多公司埋头做合同项目或产品,人们不断忙碌地开发功能,忙碌地测试,却不知道为什么要开发这些功能。产品策划人员常常根据自己的想象和竞争对手的产品功能,而决定开发什么功能。

我曾体验了某电子公司的一些产品,发现里面有很多低价值的功能,对用户几乎没有用处。

我问:这些低价值的功能消耗了研发部门的大量精力,而且由于做得不彻底,产生了不少质量隐患。你们为什么要开发这些“垃圾功能”?

答曰:竞争对手的产品有这些功能,我们也要有,否则我们就被人家比下去了。反过来,竞争对手也不断模仿我们的功能,否则被我们比下去了。总之我们要比竞争对手更快地开发更多的功能。

恶性循环由此产生。

多少公司口头喊着“消费者导向”,可是干活的时候却是“自己导向”或“竞争对手导向”,开发了很多垃圾功能,消耗精力,迷失方向。

有些人误以为“消费者导向”就是“客户说什么我就做什么”,被客户牵着鼻子走,那么你就是“那头被牵了鼻子的苦力牛”。

如果企业不研究领域需求,埋头做项目或产品,最糟糕的后果是“如果产品被市场淘汰了,自己怎么死的都不知道”。

20世纪90年代,中国传呼机市场非常庞大,几乎人手一个。你公司如果埋头研究传呼机,即使你成为中国最好的传呼机公司,当手机普及的时代到来,顷刻间传呼机市场覆灭,最好的传呼机公司也无法抗拒地倒闭了。如果你一直研究消费者对通信的需求,你会在某个产品被淘汰之前就已经转型。

有些公司在市场上打拼多年,在客户需求方面积累了很多经验教训,但是没有把大量的客户需求提炼、升华成为“领域需求知识财富”,每个项目都从零开始做需求分析,被动地等待客户提出需求,那么研发过程就将产生大量的需求争议和变更。

我曾经给国内某大型电子产品公司做研发管理流程改进咨询,该企业领导感叹道:

研发流程改进对企业有帮助,主要体现在减少混乱、提高效率、提高质量这些方面,虽然重要,但不是我最担心的。我最担心的问题是:我们不知道如何设计出客户真正需要、愿意掏钱购买的产品。

我们分析了本公司十余年来推向市场的数十款电子产品,发现:其中20%是优秀产品,赚了大钱;其中50%是平庸产品,赚了点苦力钱;其中30%是失败产品,亏钱。如果我们不做那30%失败的产品,能节省多少钱哪?如果我们不做那50%平庸的产品,我们的工作和生活该多么轻松啊?

我们每次研发新产品都要投入很多人力和财力,但还是对产品的市场成败心里没有底,基本上靠感觉、碰运气、试错再改进,这个代价太高了。既有的研发流程也不能解决这个问题,我们曾经寄希望于招聘到高水平的人才,设计出一流的产品,可是这样的人才招不到、也留不住。

这位企业领导说出了研发企业最难做的两件事情:需求研究和产品设计。

在国内,客户说不清楚需求、不断变更需求是普遍现象。客户想到啥就说啥,没有系统性和逻辑,今天记不得昨天说了什么;客户说的需求有真有假(伪需求),甚至相互矛盾;即使你费了九牛二虎之力把客户说的话全部都做了,他也不会满意,因为那不是他真正想要的东西,客户还会不断提出新的需求。

如果需求捏在客户手里,那么任何需求分析方法都解决不了需求混乱问题。需求研究的目的是发现消费者真正的需求,并且发掘隐含在需求中的价值。设计的目的是以最佳的方式实现需求和价值。两者加起来才能引导客户消费,而不是被客户牵着鼻子走。需求研究能力和设计能力是研发企业最重要的能力,如果没有这种能力,研发企业充其量是个苦力公司,永无出头之日。

我自己的公司白手起家,创业期间没有外界一分钱投资。我花了十年时间研究国内软硬件研发企业管理面临的问题和需求,思考解决方案,公司专注于开发一款产品“集成化研发管理平台”。我们不断完善方法论,不断改进产品。从来没有被客户或竞争对手牵着鼻子走,以致整个公司多年来从未加过一天班,活得好好的。公司规模不大,但却是国内“研发企业管理方法论和管理平台”领域最强的公司。不管竞争对手公司有多大,如果想超越我们,也得花多年的时间去研究、提炼领域需求,没有其他捷径可走。

研发企业要把“需求研究与解决方案设计”提升到战略高度,持之以恒地开展,努力提炼出领域需求知识财富,给出最佳的解决方案,成为业界公认的领导者,从而引导客户消费。

4 成果标准化与复用

经过消费者验证的工作成果是企业宝贵的知识财富,要把它标准化(成为标准件),开发方通过“复用标准件”可以大大提升“开发效率和质量”。

复用是指“利用现成的东西”,即“拿来主义”。被复用的对象可以是有形的物体,也可以是无形的成果。复用不是人类懒惰的表现而是智慧的表现。因为人类的进步是继承了前人的成果,不断加以利用、改进或创新后的结果。当我们欢度国庆时,要想清楚祖国远不止几十岁,我们今天享用到的还有中国五千年的历史财富。进步是应该的,不进步则就可耻了。

复用意味着既提高了效率又提高了质量。由经验可知,在一个新系统中,大部分的内容是成熟的,只有小部分内容是创新的。成熟的东西总是比较可靠的(即具有高质量),而大量成熟的工作可以通过复用来快速实现(即具有高效率)。勤劳并且聪明的人们应该把大部分的时间用在小比例的创新工作上,而把小部分的时间用在大比例的成熟工作中,这样才能把工作做得又快又好。

把复用的思想用于软件开发,称为软件复用。据统计,世上已有1000多亿行程序,无数功能被重写了成千上万次,真是浪费啊!面向对象(Object Oriented)学者的口头禅就是“请不要再发明相同的车轮子了”。

将具有一定功能并且可以重复使用的软件单元称为软构件,即软件的标准件。软件复用可以表述为:构造新的软件系统不必每次从零做起,直接使用已有的软构件,即可组装(或加以合理修改)成新的系统。复用方法合理化并简化了软件开发过程,减少了总的开发工作量与维护代价,既降低了软件的开发成本又提高了生产率。另一方面,由于软构件是经过反复使用验证的,自身具有较高的质量。因此由软构件组成的新系统也具有较高的质量。

软件复用的好处是显而易见的,但是国内大部分企业在软件复用方面做得非常差。

例如,手机领域的“标准化和复用”出现了两种极端现象。一方面,由于手机芯片和底层通信软件是标准化的,导致手机开发的门槛非常低。中国手机开发公司如雨后春笋般地诞生,创造了“山寨文化”,这是标准化带来的繁荣。另一方面,手机公司内部的应用软件开发却没有标准化,导致开发新款手机的效率和质量低下。

有个手机开发商每年推出十余款手机。每款手机之间的相似度其实很高,可是平均每款手机项目的缺陷数量竟然达到30005000个,比我公司5年时间开发软件产品的缺陷累计还要多!该公司花费了极高的测试代价和纠错代价,并年复一年地进行着。

通过分析发现,每个项目的缺陷相似度也是很高的。为什么会产生如此多相似缺陷呢?主要原因如下:

1)过去没有进行缺陷分析总结,相同的错误重复发生。

2)很多成熟的软件功能没有标准化,每个程序员都搞点新花样,操作界面各式各样,甚至两款手机相同的功能竟然互不兼容,导致太多的缺陷。

3)每个项目开发都是匆匆忙忙的,在设计和实现过程很少思考怎样使将来的开发工作做得更好更快,几乎不给将来留下可以复用的东西。

解决上述问题的基本手段如下:

1)要开展“缺陷分析总结”活动,反省过错不二过,消除重复的错误。

2)凡是消费者验证过的成熟功能,要提炼成为标准件,要有专人维护,不能随意篡改,新项目尽可能使用公司积累的标准件。

3)在每个新项目的开发过程中,既要考虑现在又要顾及将来,要设计出可以在将来复用的东西。

企业要提倡复用知识财富,要有相应的激励措施,让人人养成复用习惯:每个人在干活的时候,先想想是否有可以复用的成果,如果有,自己就不要从零做起。同时尽可能使自己的成果具有复用性,将来可以让别人复用自己的成果。

函数级别的复用,对程序员很有意义,对软件企业而言还不够,企业还需要业务级别的标准件,称之为公共技术平台。企业要舍得花精力不断建设、完善公共技术平台,这是大规模复用的根基。措施如下:

1)公司应当成立公共技术平台项目,把公共技术平台当做公司长期的产品来开发。该项目人员少而精,保持人员稳定。

2)公共技术平台的第一个实用版本极为重要,要让相关人员感受到复用的好处,才有信心。通常第一个版本要具备:公共的技术架构、公共的“用户管理和权限管理”模块、公共的UI控件。做到这一步,至少可以节约30%的编程工作量。之后再逐步开发公共的应用模块。

3)公共技术平台和应用项目之间的关系如图6-3所示。应用项目应当在公共技术平台上面开发,应用项目只能调用平台功能,而不可修改平台的代码,确保平台升级后,所有的应用项目都能无缝升级。应用项目完成之后,要提炼出“公共模块”纳入到公共技术平台,使平台越来越“强壮”,同时应用项目不断“瘦身”。

 

5 反省过错不二过

 

大多数人谋求进步的主要途径有两种:

1)不断接触新事物、学习新知识,从而进步(即学而知)。

2)不断反省过错,不再犯相同的错误,从而进步(即困而知)。

青少年的智商尚在发展中,最容易接受新事物、新知识。青少年的缺点是社会阅历少,反省不出多少东西来,等他长大了,自然会明白很多道理。相比之下,对于青少年而言,学习新知识的方式进步最快,所以要上学。

成年人的智商不再发展(越老越倒退),加之家庭和工作事务繁多,通常很难通过读书的方式进步。但成年人的优点是社会阅历丰富,通过反省过错,总结自己和他人的经验教训,从而取得巨大的进步。

中国有位饱经沧桑的老人曾经总结了几句话:“发展才是硬道理,稳定压倒一切”。这些话哪是学来的,那是他经历了十多年动乱磨难,代表中国人民反省出来的道理,中国因此走上正确的道路,欣欣向荣。

“反省过错不二过”是企业谋求进步的极重要手段。对于企业的研发机构而言,“缺陷分析总结活动”是实践“反省过错不二过”的最佳方式。意义如下:

1)人们在研发过程中不断地产生大量相似的缺陷,然后花大量时间和精力找出缺陷,再消除这些缺陷,这是巨大的生产力浪费。

2)人们犯下的过错,也是企业的知识财富。通过分析大量的缺陷,可以找出规律,使企业避免再犯相同的过错,乃至预防产生新的错误。

3)这是“生于忧患,死于安乐”哲理的体现。

4)这种方法成本最低,进步最快。

我曾无数次规劝我的客户们(数百家IT企业的研发机构)要周期性地搞“缺陷分析总结”活动,他们都明白其道理和价值,但是他们都说“我们现在很忙,等以后有时间了一定会好好分析总结缺陷”。多么遗憾啊!

2008年北京奥运会,全国人民都盼望着刘翔再次夺冠,可是因为他的脚有伤不能比赛了,必须要停下来,治好了才能再比赛。如果当时迫于形势逼着他比赛,极有可能跑成残废,把他未来全毁了。

大家都知道“放下包袱、轻装上阵”的道理。企业明明生病了,就是不愿意暂停下来、先把毛病治理了再往前走,非得要拖着病体往前冲,直到把自己累死,产生更多的损失,这违背了公司“健康长久地发展”的终极目标。

缺陷反省总结的方法(7个步骤)

1步:每个人撰写《缺陷分析报告》。实施范围内的每个人都必须按照规定的模板撰写《缺陷分析报告》,见表6-1所示。每人至少写10个缺陷,鼓励多写。只要是有价值的缺陷,即使没有解决方案,也鼓励撰写。

2步:专家初筛选。专家分工审阅《缺陷分析报告》,发现不合格或者描述不清楚的报告,退给当事人改进;提取有推广价值的缺陷报告,汇总到新的文件,便于下一步专家评审。 

3步:专家评审入库。专家分组讨论初筛选出来的缺陷:(1)分析哪些缺陷报告有推广价值,确定采纳,数量不限。(2)对已采纳的缺陷报告,提出改进建议,以便撰写者完善缺陷分析报告。(3)把完善后的缺陷输入到研发管理平台-缺陷知识库中。

4步:专家总结报告。专家通过审阅和分析大量的缺陷,总结缺陷产生的规律和对策。公司组织专家报告会(指定每个类别的演讲者),每个演讲时间约30分钟。

5步:公司表彰大会。公司举行缺陷分析总结表彰大会,对于本次活动的突出个人和专家给予表彰。

6步:专题培训学习。由人力资源部和专家商议,从缺陷知识库中提炼专题培训课程。给予培训讲师一定的奖励,鼓励多讲。

7步:常态化。(1)每个项目结项的时候,都要进行相似的缺陷分析总结活动。(2)如果质量部在新项目中再次发现《缺陷知识库》中已经分析过的缺陷,报告给研发部门领导,批评开发者。

3)如果产品推向市场之后,再发现《缺陷知识库》中已经分析过的缺陷,那么追究开发者和测试者的责任(视问题的严重性给予一定的处罚)。

                                  缺陷分析报告的模板

撰写人:

 

所属部门:

 

缺陷名称

提示:给出简洁准确的缺陷名称(20个文字之内)

缺陷定位

提示:尽可能说清楚缺陷所在的位置,例如所属机型、平台、模块等。便于其他人迅速找到缺陷。

缺陷详细描述

提示:说明缺陷的症状,以及如何操作才发现该缺陷。如果文字不容易说明,请附图片。

缺陷产生原因

提示:尽可能说明此缺陷是如何产生的,最好能够发现规律。

缺陷解决方案

提示:详细说明是如何解决这个缺陷的,要让公司其他人很容易学会这个方案,可以附相关文件。如果方案有多种,请比较方案的优缺点。

消费者心理分析

提示:请分析消费者遇到这个缺陷时将有什么反应?有什么期望?

应用建议

提示:有什么建议可以让公司其他人避免产生同类缺陷?有什么措施可以改进消费者的满意度?

 

6 优化组织结构与人力资源

当公司很小时,无所谓组织结构,公司领导自己直接管理所有人员就可以了。当公司比较大时,领导一个人管不过来了,就要把公司细分为一些部门并明确相关职责:

1)定义每个部门的职责;

2)定义部门内每个岗位的职责;

3)定义各部门之间的合作关系(接口);

4)然后把人员放到合适的岗位去工作,这样就确定了公司的组织结构。

良好的组织结构能够让人们各司其职,把企业的问题分而治之。但是不良组织结构将会导致人浮于事、效率低下、管理混乱的情况。

某公司在2006年和2007年大约有40人,公司组织结构采用简单的项目制,干得挺好。由于国家大力投资该行业,公司发展很快,到2008年底人员突然增加到300多人。该公司组织结构调整为二维矩阵结构,即人员按职能部门划分,干活的时候分配到项目中。很快又加入几条产品线,变成了三维矩阵。员工干活的时候不知道听从项目经理、产品经理还是职能经理。公司研发工作几乎陷入瘫痪,不仅新项目难以开展,就连老项目也做不好了。

公司领导认为这是项目经理水平较低,研发流程不完善导致的,他们请一个国外CMMI咨询师来诊断问题。老外套用CMMI检查表写了一份治不死人,也治不好人,但是能气死活人的诊断书。公司领导看了既失望又生气,中途就把这位稀里糊涂的CMMI咨询师赶走了。

这个公司又重新找我做咨询。我先访谈3天,结果发现该公司最严重的问题就是组织结构太复杂(三维矩阵),几乎无法开展工作,这个问题不解决,流程改进是无法开展的。我花了5天时间,终于制定并说服管理层采纳新的扁平化组织结构,后面顺利地制定了集成化研发流程。这个公司花了数十万元咨询费,公司领导对我说,咨询师最大的贡献就是帮助他们制定了合理的组织结构,公司终于能够正常运作了,虽然花费很高,但是值得。我不禁感叹,要是他们自己会优化组织结构,那会节省很多钱,少浪费很多精力啊。

优化组织结构的基本方法:

1)减少低价值岗位

2)减少管理层次

3)减少交叉管理

4)岗位职责简洁且无重叠

优化人力资源的目的就是让合适的人去做合适的工作,并且有合适的考核和激励措施,使他们把工作做得更好。这样才能使企业的人力资源产生最大的效用。为了更好答到这个目的,应按以下3方面去做。

1.根据“人员的能力和优缺点而不是资历、关系”去匹配工作岗位。

企业即使有了合理的组织结构,但是岗位上的人不合适也不行。国内IT企业普遍提拔资深的“技术骨干”当高级经理,殊不知大多数的技术骨干们不仅不懂管理,而且误以为自己很懂管理,结果乱管理,典型的“困而不知”。

某软件公司研发总监请我做“研发流程改进”咨询,双方合作了近3个月,我和这位研发总监成为不错的朋友。当我完成了合同规定的咨询服务后,临走前十分钟,我向该公司总经理告别,向他说了我憋了很久的“秘密”:

我已经根据您公司的情况优化了研发流程,也做了深入的培训,还有一件很重要的事情我没有说。我说了对不起朋友,不说对不起客户。我左思右想,现在必须告诉您,您公司研发管理最大的问题是用错了一个人,就是研发总监。他是技术高手兼行业专家,但是对团队管理完全没有悟性。他经常不等别人把话说完、没有搞明白出了什么问题,就武断地给出了不合理的答复,让人不知所措。由于他是公司的元老,没有人敢顶撞他、怀疑他的能力。您要么把他换个职位,如果不换职位的话,您最好把他架空了,不要让他管理人员和具体事务,想办法只让他专心研究行业解决方案,发挥他的价值。

我说完后,总经理惊愕了一会儿,然后站起来长时间握着我的手,说:我非常感谢你临走前说的真心话。过去我一直感觉到公司研发管理存在某个隐患,公司做过多次流程改进和培训,效果一直不好,但是我没有想到是研发总监人选不合适,真是当局者迷啊。你这么一说,我就恍然大悟,我会妥善处理研发总监职位的问题。

2.根据经济学中的比较优势原理,让企业中的任何人(包括强者和弱者)都发挥各自最大价值。

能力强者去做最大优势的工作,而能力弱者去做最小劣势工作。不提倡“能者多劳”,不该让能干的人做太多的杂事(机会成本太高)。不应出现忙的忙死,闲的闲死。

企业要拥有不同级别的人才,去从事不同级别的工种。而不能招聘一大批相同水平的人(例如从大学招聘一批毕业生),去做多个不同级别的工作,否则会发生“能力不足”和“能力浪费”的现场。

3.要为不同岗位制定合适的绩效评估方法,并采取合适的激励措施。

关于组织结构和人力资源进一步论述,详见本书第12章“研发企业人力资源管理”。

7 企业流程改进

企业流程改进的目的是:持续优化企业流程,使员工掌握与流程匹配的技能,从而“提升产品质量、提升生产率并降低成本”。应该从下面这几个面去改进。

1.如果某些业务领域还没有流程制度,那么先要制定流程制度,防止流程制度缺失而产生隐患

20世纪80年代某大型电视机厂基本没有管理制度,只有墙上刷着标语:不准随地大小便。好歹有了这个制度,电视机才不会有“便味”。

我在上海贝尔有限公司工作时,曾经有一段时间从优秀员工堕落成为差员工。2002年我买了房子,上班的时候心思就不在本职工作上了。有将近2个月时间,我上班有一半时间是在画装修图,更过分的是我在上班时间出门买家具。后来我反省自己,为什么我堕落了呢。根本原因是没有流程制度来约束我的上班行为,导致我放纵自己。

试想一下,如果银行没有严密的安全制度,那么大部分“良民”就会经不起诱惑,成为不法分子。

流程制度缺失是企业管理的重大漏洞。建立流程制度,首功就是堵住管理漏洞。

2.对于已经存在的流程制度,要定期审查是否合适企业的实际情况。如果发现流程制度存在缺陷,则要及时改进,要随着企业的发展而优化流程制度

大凡第一次从事流程改进的人员,他们总是希望制定“大而全”的流程制度,企图覆盖企业中的所有事务。从实际效果来看,“合适”比“大而全”更有价值。

我询问过很多IT企业研发管理人员:你公司有没有研发流程?

他们会捧出几百、上千页的流程文件,得意地说“有!我们已经按照CMMI制定了流程”。有一些压根就是取自我8年前写的一堆流程文件,错用了都不知道。

在创作“厚”流程方面,我算得上是“骨灰级”人物了。在2000年至2001年,我带着6人流程小组,为某软件事业部制定了1000多页的软件研发流程。由于流程实在太厚、太啰嗦,我花了很大力气去培训、推广,最终都没有用起来。想想也是,正常人看1000多页的流程,谁记得住啊!

这些流程文件的唯一价值是,事业部领导向公司领导汇报工作的时候,经常带着这本“砖头”来展现业绩,搞得其他事业部领导很羡慕,恨不得造出更厚的“砖头”。

由于舍不得自己失败的心血之作完全被遗弃,而且我也不好意思承认自己写了一堆废物。我把臃肿不堪的流程文件(含近百个文档模板)全部在网上公布,权当“学术”成果,给别人留点参考资料,聊以自慰(我那个时候不明白这是虚荣行为)。

之后我自己不断优化“集成化研发流程”,到现在已经把1000多页的内容精炼到100页之内,才在企业中真正用起来。

有一次我参加软件工程大会,恰好和国内知名CMMI咨询公司的老总同住一个房间。老总就像找到革命同志一样,握着我的手说:小林啊,你写的那些CMMI模板(在网上公布的)很好,我们一直在用,也推荐给很多客户用,你是真有贡献的人啊。

我没有想到国内有些CMMI咨询公司和软件公司照搬我过去写的那堆废流程。就如同《武林外传》里面的那个画家,凭空想象创作了“衡山剑法”,结果被卖包子的莫太冲照搬了用,竟然创办了衡山派。小说中的夸张情节,搬到企业是行不通的。

大多数有效的流程制度,总是简洁明了的,而不是繁复冗杂。流程的价值通常和它的厚度成反比。如果你自己撰写了近千页的流程文件,那么你有苦劳但是没有功劳。如果你抄了近千页的流程文件,你既没有功劳也没有苦劳。

3.有了合适的流程制度之后,要对员工们进行培训,让大家都知道流程制度并且遵循之。此时各级领导亲身参与而非口头支持,尤为重要

我曾多次看到这样的现象:咨询师给企业员工培训流程制度的时候,各级领导总有各种理由不参加培训。当真正在项目中推行新的流程制度的时候,各级领导自己却不懂,仍然按照他原先不合理的方式去管理,让下属不知所措。

各级领导的主要职责是“带领团队完成目标”,他们要“亲身参与”过程改进,才能深刻体会过程的要点,掌握相应的方法技能。“亲身参与”体现在:参与分析问题,商议对策;参与制定和自己工作相关的过程规范;参与评审;参加培训学习等。

对于特别重要的流程制度,培训之后要对学员进行考试,促使他们牢牢记住。例如,交通法规的考试,即便是死记硬背,也是有用的。

4.质量保证人员监督实施

推行流程制度会遇到阻力,主要有几方面原因:

1)员工们难以很快改变自己的习惯,他们会把合理的流程制度当做额外负担来看待。

2)流程制度本身就存在缺陷。

3)即使流程制度是合理的,但是员工们没有掌握与流程匹配的工作技能。

我曾经询问某公司领导:“在推广流程制度的时候遇到阻力怎么办?”

该领导回答很干脆:“强制执行,不按流程执行者要处罚。”

这种答复“说得容易,做起来难”。在中国自古就存在“上有政策,下有对策”之说,在推行流程制度时,不仅要预防员工们应付了事,还要引导员工们正确地做事情。

举个例子说,计划生育是一项基本国策,它在实施之初遇到了强大的阻力。有一些人暴力对抗,很多人东躲西藏(形成了超生游击队)。怎么办?惩罚违抗者是一种不得已的措施。更好的方法是对全国人民进行教育宣传,例如农村的墙上到处都是“只生一个好”,这么多年下来,成绩斐然。如今计划生育已经深得民心了,很少发生对抗。

企业制定流程制度是为了帮助员工们把工作做得更好,而不是存心与人们过不去。企业要设法使员工们乐于执行,从而避免流于形式。

流程制度制定者不要只是埋头写流程制度,写完了上缴了事。最好在企业内部网上开辟一个专栏,专门解释流程制度。流程制度不是数学定理,可谓“智者见智,笨者见笨”。如果不对流程制度作解释,员工们就不理解“为什么”,如果不理解“为什么”,怎么能够很好地执行呢?

不少公司都有名目繁多的规章制度,很多条款用了“必须”的语气。有些内容会损害不少人的利益,但为了顾全大局不得已这样做,如果不解释清楚原因,可能会招致本来可以避免的埋怨或对抗。

解释流程制度还会带来间接的好处:不合理之处会很快被发现(因为解释不通)。

5.引导推行,而非简单粗暴的强制推行。

人都有惰性,如果没有人来监督员工按照流程制度办事,那么自觉性不强的员工就会回到“无序”的老路上。

CMMI把质量保证称为“过程与产品质量保证”。质量保证人员的主要职责就是周期性地检查项目成员的“工作过程以及工作成果”是否符合既定的过程规范。

几乎所有的老百姓都明白基本的交通法规,可是明知故犯的人仍然不少,所以社会需要很多交通警察。质量保证人员的工作性质有点像交通警察。

6.让研发人员写好必要的文档即可

企业推行研发流程后,通常会要求研发人员写不少文档。

传说CMMI等级和文档有这样的关系:

你们对所做的事情有文档记载吗?如果有,好,达到了CMMI 2级。

你们对所做的事情的文档有文档记载吗?如果有,很好,达到了CMMI 3级。

你们对所做的事情的文档的文档有文档记载吗?如果有,非常好,达到了CMMI 4级……

很多管理者有这样的感受,在推广流程制度时,员工们抱怨最多的就是“要写的文档太多了”!甚至很多人把进度延误归罪于写文档。

人们抱怨“文档太多了”,有两种原因:

一是流程的确很臃肿,规定了太多不必要的文档,如果是这种情况,那么应该精简流程,减少文档数量。

二是要求写的文档本身是合适的,但是人们以前写文档太少了,一下子不习惯写文档。现代人早晚各刷一次牙,我们觉得很正常。可是古代人不刷牙,如果你要求古代人早晚各刷一次牙,他们肯定觉得太麻烦了。

企业应该想办法降低写文档的难度,帮助员工提高写文档的效率。一定要下功夫制定出良好的文档模板,给出充足的提示和示例。这样使用者就可以“依葫芦画瓢”,总比他自己琢磨怎样写要方便得多。

8 建设企业管理平台

企业管理平台可能是一个软件系统,也可能是一系列软件系统的集合。企业管理平台的主要价值如下:

1)把重要的流程制度“固化”在软件中,人们使用软件的时候就已经按照既定的流程来执行(如果没有配套的软件,流程就形同纸上谈兵)。

2)提高管理效率。用软件来管理日常工作和事务,显然比手工记录的效率高得多。

3)企业管理平台不仅可以积累知识财富,而且可以分析人员的绩效。

可在建业企业管理平台的过程中,会遇到以下几个问题。

第一个问题:谁来建设企业管理平台?

通常有两种选择:要么自己开发,要么采购通用的软件,如果有必要,请开发商适当地做定制开发。

国内很多IT企业有编程情结,他们认为开发软件是自己的本行,管理类软件的技术难度不高,买软件还不如自己开发。如果自己开发成功了,说不定还能卖给别的企业,真是一举两得。

可惜这是一厢情愿,他们没有意识到最重要的问题:开发管理软件的成败要害不在于会不会编程,而在于开发团队里有没有管理专家。如果让不太懂管理的一群程序员自己开发一套软件去管理企业,这怎么可能成功呢?即使做出能用的系统,后续又得花多少精力去维护呢?更何况推向市场了。

迄今为止,国内有无数IT企业还在开发自己的项目管理软件,绝大多数半途而废,多么浪费啊。

我的观点是:如果行业内有适合本公司的管理软件或专业开发商,而且性价比合适,那么不要自己开发管理软件。要么买现成的通用软件,要么请专业开发商来做。任何时候都应当把自己的开发资源用在公司的主营业务上,这样才能够创造最大的效益。

第二个问题:如何建设和推行企业管理平台?

任何管理平台都不可能一下子具备很多成熟的功能,有个演进的建设过程。通常有两种思路:“自顶而下”地开发功能和推广应用;“自底而上”地开发功能和推广应用。

“自顶而下”是指先满足“公司高层人员”的管理需求,而后再满足“公司广大员工”的工作需求。

“自底而上”是指先满足“公司广大员工”的工作需求,而后再满足“公司高层人员”的管理需求。

理论上讲,只要坚持做下去,上述两种方式都可以把管理平台建设好。但是现实情况是有区别的。

“自顶而下”这种方式比较“讨巧”,奉行的思路是:先把领导搞定,以后慢慢对付员工。刚开始容易博得公司高层人员的欢心,但是高层人员喜欢的东西,不见得就是广大员工爱用的东西。高层毕竟是少数人,他们自己不用,会催着员工们去用。刚开始大家积极性高,推行比较容易,但是由于面向员工的功能很弱,越推越难。我把“自顶而下”的方式比喻为“先甜后苦”。

2003年,我参与建设电信企业的研发管理流程和管理平台。有一些国外软件供应商向我们推销管理平台,每次都派销售高手过来给公司领导们做管理平台报告。PPT文件和彩页很漂亮,有很多图表,显示购买这套软件将带来什么好处。领导们看了很喜欢,甚至很崇拜,于是花了100多万美元买了美国的某个管理平台,选型期间根本没有让员工们试用。

买了之后,领导就下命令让相关事业部门使用这套软件,他们相信只要下命令就能用起来。但是这套软件和员工实际工作相距太远,实在太难用,员工就应付了事,随便在软件中填写些东西。为了让公司领导们每月都看到漂亮的报表,总工室里2名管理员每月都挖空心思去造数据。不到2年,这套花费了100多万美元的管理平台就荒废了。

“自底而上”的方式比较“踏实”,它优先开发让广大员工们使用的功能,一边开发、一边使用、一边改进。由于员工人数很多,如果管理平台做得不好,会被大量使用者挑剔、指责。“自底而上”的方式一开始就吃尽苦头,如果坚持不住,很快夭折了。但是如果坚持做好了,那么这种管理平台的生命力极强。我把“自底而上”的方式比喻为“先苦后甜”。

我自己公司的产品是“集成化研发管理平台”,我们走的是“自底而上”的路线。该产品的绝大多数功能面向项目经理、开发工程师、测试人员和质量管理人员等第一线员工,少数功能面向公司领导。

我把这个产品推向市场,历时5年才成功,非常艰苦:

产品推向市场第一年,由于功能弱,免费送给客户,人家都不愿意用。

第二年,产品有所改进,免费送给客户,人家愿意使用,但是不愿意买。

第三年,产品又有进步,这时候产品可以捆绑在我的咨询服务中卖出去,但是还不能独立销售。

第四年,产品功能已经比较不错,但只能以比较低的价格独立销售,基本做到收支持平。

尽管前4年生意做得不好,但是该产品已经积累了近万名最终用户,经受了大量第一线用户的考验。终于量变发生质变,在第五年之后,正式采购产品的客户大量增长,软件产品真正盈利。

我们向客户推销产品时,总是先帮助员工试用。试用效果好了,我们才会和客户领导谈商务。如果试用效果不好,我们也不会想办法去搞定客户领导。所以我们的销售过程比较单纯,从来就没有采用吃喝玩乐和蒙骗的手段。

客户采购研发管理平台后,客服工程师和我自己会跟踪最终用户的使用情况。客户方员工会不断提出问题和改进建议,我们不断汇总分析问题,不断改进,从而使产品功能越来越强,而且“买卖双方”都成了朋友。

有一个小企业的基层管理员在使用管理平台过程中,非常用心,向我公司提出了数十个问题和改进建议,我们分析后竟然采纳了80%以上。我就向对方发了感谢信,并指示本公司客服工程师:对方是个好客户,以后他们提出的需求优先处理。

对方收到我的感谢信很开心,还不好意思地说:我们只花了一点小钱买了你们的管理平台,充其量是个小客户,哪里算得上是好客户啊。

我公司客服负责人答复得好:林老师一直教育我们,不要拿合同额大小来衡量客户好坏。真正好的客户都不乱花钱,他们用得越认真、越挑剔、就越促使我们进步。所以你就是好客户。

我认为:所谓好的企业管理平台,必须让广大员工使用起来,真正对他们的工作有帮助。无需讨巧领导,也讨不了巧。退一步讲,我情愿“产品做得好,卖得差”,也不愿“产品做得差,卖得好”,否则违背公司 “为客户创造的收益必须高于客户付出的成本”的价值观。

9 量化分析与改进

国内研发管理的历史并不长,按管理特征可粗分为三个阶段:

1)第一阶段:基于人治的管理。20世纪80年代和90年代,国内微型、小型IT企业居多,那是个崇拜超级程序员的年代,一支软件队伍能够遵循软件工程方法来干活就算得上有先进的管理了。企业管理水平取决于领导者个人的水平。

2)第二阶段:基于流程改进的管理。进入21世纪后,国内IT行业蓬勃发展,中大型软件企业开始重视流程改进。从2000年至2010年,由于政府部门和民间机构大力推行CMMI,短短十年时间,CMMI就在国内IT行业得以普及。尽管CMMI认证有泛滥趋势并受到广泛指责,但不可否认CMMI方法论对提升IT企业管理水平有极大帮助。我对CMMI的评价是:功远大于过。

3)第三阶段:引入量化的管理。如今很多IT企业已经制定了流程,并且有专人推行流程,接下来还要做什么?我认为是量化管理:即不断优化流程,使流程标准化和精细化,覆盖尽可能多的工作环节,并且用数字来说明企业在各个环节的实际情况。

从常识来讲,只要企业人数超过百人、研发队伍超过五十人,企业就有必要引入量化管理,否则管理者很难搞得清楚那么多人究竟做出了什么贡献、谁做得好谁做得不好!目前很多软硬件研发企业对量化管理的心态是:可望却不可及、想做却不知怎么做。

企业量化管理的目的是:精确地描述企业各项工作及其目标,运用数学统计分析方法,让人们快速、精确地了解企业各个方面的实际状况,为管理者解决问题和做出决策提供简洁明了的数字根据,从而提高管理效率、提升企业效益。

10 提升全员技能

员工技能的高低直接影响产品质量和生产率的高低。企业在任何时候都不能忘记提升全员的技能,包括技术能力和管理能力。

企业要经常性地诊断员工的能力,同时也要让员工自己提出提升能力的需求。

一方面,企业请外界专家来培训,让员工快速地学习到专家的知识。这种方式的缺点是,外界专家讲的大多是公共课,不是专门针对本企业的,学会之后却难以直接应用。

另一方面,企业应当建立“自我培训”机制。企业里面绝大多数的知识经验分散在广大员工脑子里,当你遇到某个问题、百思不得其解时,其实公司里早有人解决过同类问题,只是你不知道有这样的“专家”,更不知道他在哪里。

企业不必在乎员工的学历高低,也不在乎他的口才怎么样,只要他有本事,就要设法把他推到讲台,把他的知识经验传授给大家。大家一起进步,这样对企业最好。

我认为比较合适的比例是:外界专家培训约占20%,自我培训约占80%。可以形成良性循环,性价比很高。