系统性方法：研发企业管理模型

        研发企业的主要使命是研制出符合客户需求的产品（或合同项目），为客户创造价值，从而为本企业创造效益。企业管理不是企业使命，它是实现企业使命的必要条件（而非充分条件）。凡是好的管理方法，通常都是符合人之常情、易于理解、易于执行的，从理论上讲“管理”应比“研发”简单容易得多。

但是国内绝大多数研发企业的实际状况是，企业领导和骨干人员们陷入了低级繁杂的事务中不能自拔，他们比总理还忙，比民工还累，却无法研发出好产品（或好项目）。

一、方法问题：没有掌握正确合理的管理方法，付出了很高的管理成本（尤其是机会成本），却获得很低的乃至负的收益。

有些技术专家出身的管理者，爱把琢磨技术、钻牛角尖的习惯用于管理，使简单的问题复杂化, 重要的地方缺失管理，不重要的地方却过度管理。运用自己的权威、固执地推行不合理的措施，当别人提出不同见解时，他就拿自己辉煌的历史来教训别人，总是认为别人没有做好事情，而不反省自己做错了什么。

有些管理者自己并不研究管理，但是对管理要求很高。总是期望找到完美的方法解决所有的问题，例如监管所有员工做的所有事情、记录每件事情的工作量、自动提醒所有人下一步要做什么、自动计算所有人的业绩……。如果达不到上述目标，就认为方法还不够先进，他会继续寻找更先进的方法。而企业管理现状及其糟糕，连基本的软件配置管理、缺陷跟踪、任务进度管理等都没有做好，甚至都没有做，这就是好高骛远、眼高手低的后果。

也许你倾尽全力，实现了你心目中理想的管理，但是企业却没能创造足够多的效益而岌岌可危！

十多年前，我还未涉足管理，常以技术牛人自诩，总以技术眼光看待这个世界。我曾调侃一位历史学研究人员：你们每个人重复研究历史累不累？不如把研究人员集中起来，让他们把全世界数千年来每一天发生的事情全部记录下来，编成历史大全。然后输入到数据库中，从此后人们都知道历史上发生的所有事情。一次性做完历史研究不就好了吗？

这位历史学研究人员答复：你的想法在技术上是做得到的，但是很愚蠢。把全人类数千年来每天吃喝拉撒睡全部记录下来，这样的历史大全有什么价值？你会看这样的历史书吗？恐怕还不如讲一个历史小故事有价值。

随着我自己的成长、人生阅历的积累，我发现研发企业里兴师动众、干得筋疲力尽的诸多事情，竟然禁不起一句简单的疑问：做这件事情要消耗多少成本（包括机会成本）？它产生多少价值？值不值得做？谁去做最合适？通常我看到的反应是：一片沉默，一阵叹气。当你想清楚了这个问题，那么管理方法好不好、用到什么程度也就自然清楚了。

二、用人问题：不能知人善用，不能使企业现有的人力资源发挥最大价值。

用人方面最严重的问题是研发企业领导用错了自己。绝大多数研发企业的领导，在创业初期，他们亲自思考用户需求、亲自参与产品设计、亲自做用户体验，即使不太懂企业管理，也能够做出不错的产品。所以经过创业锤炼而生存下来的企业领导，他们都是领域专家，是最懂产品的人，而且还有一颗把产品做好的心。

遗憾的是中国企业界长期存在一种陋习，当企业取得一定的业绩之后，领导们就去搞管理、搞客户关系了，然后让别人去做产品，别人也会如此模仿。其后果是：企业中原本擅长做产品的人都不专心做产品了，企业貌似越来越大，人们越来越忙，产品却越来越差劲。我强烈呼吁研发企业的创始人回归到产品研发第一线，把主要精力用在思考用户需求、参与产品设计、访谈客户改进产品上面，去做对企业、对社会最有价值的事情。

研发企业都希望拥有更多的优秀人才，但是优秀人才总数比较少，所以他们不仅要价高而且眼界高。普通研发企业很难招聘到优秀人才，也难以留住优秀人才。另一方面，普通研发企业存在大量“歪瓜裂枣”型的员工，没有好好甄别使用，被严重浪费。其实在很多情况下，几个歪瓜裂枣配合起来能够顶得上一个有优秀人才，“三个臭皮匠、低得诸葛亮”就是这个道理。你把歪瓜和裂枣配合起来使用，既发挥了瓜的价值，又发挥了枣的价值，就地取材，成本很低，比招聘优秀人才更加容易、更加可靠。

企业管理者不要老是抱怨员工素质不高、能力不强，从经济学原理上讲，凡是能够自力更生的人都具有比较优势，他们的价值要靠企业管理者用心去发挥。人力资源管理最重要的是“知人善用”，最大的问题是用错人。“知人”是指对人（包括自己和同事）的知识才能、优点和缺点很了解。“善用”是指用合适的人去做合适的事，扬长避短，取得最大的效益。

无论是用人还是做事，研发企业的难度与风险通常高于非研发企业，“正确决策、正确执行”这八个字说起来容易，而做好则相当困难。研发企业管理领域还没有被广泛接受的方法论和教科书，研究方法论是一项很有挑战性和吸引力的工作。

本书作者十余年来专注于软硬件研发企业管理的研究，拜访了数百家企业，访谈了数千人（包括企业领导、中层干部和基层员工），整理分析各种问题，实践各种对策并不断改进方法，陆续出版了一些著作。

本书论述软硬件研发企业管理的系统性方法，目的是帮助研发企业快速建立低成本、高效率的管理体系。让企业领导和骨干人员们从繁杂事务中解脱出来，有更多精力去做更重要的事情，让企业全员创造更高的效益。

作者是学物理出身的，习惯以研究物理的方式来研究企业管理：先构思理论模型；然后在企业中应用；再根据实际效果来改进理论模型。我花了十多年时间构思和改进“研发企业管理模型”，见图1，这幅模型图被我修改了上千次，本书所有内容都是围绕这个模型开展的。该模型自顶而下分为三层：

 

第一层：思想理念。主要论述：企业根本目标，企业道德，管理目标（正确决策和正确执行），管理基本方法（法治和人治），企业管理的经济学原理，如何赢得客户等内容。目的是让企业全员对“企业经营过程中的是非对错、轻重缓急”有共同的认知，最大程度地避免内耗，才可能顺利地推行各项管理措施。这个貌似务虚的思想理念，实质上是指导一切务实工作的基本原则，企业领导应高度重视思想理念的宣传教育。

第二层：战略管理。企业战略管理的目的是使企业持续进步、长治久安。企业领导要有前瞻性眼光，要提前去做对企业未来有益的事情。本书倡导战略管理十项措施：企业问题分析、优化盈利模式、优化组织结构与人力资源、优化流程制度、优化企业管理系统、需求研究与解决方案设计、成果标准化与复用、反省过错不二过、量化分析与改进、提升全员技能。

第三层：执行过程（集成化研发流程）。企业全员不论职务高低，都必须按照既定的流程开展日常工作。把软硬件研发企业的主要执行过程“产品管理过程、营销客服过程、项目管理过程、项目研发过程、支持过程”集成一起，称之为集成化研发流程（IDP）。