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2019-08-21
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系统性方法:研发企业管理模型

        研发企业的主要使命是研制出符合客户需求的产品(或合同项目),为客户创造价值,从而为本企业创造效益。企业管理不是企业使命,它是实现企业使命的必要条件(而非充分条件)。凡是好的管理方法,通常都是符合人之常情、易于理解、易于执行的,从理论上讲“管理”应比“研发”简单容易得多。

但是国内绝大多数研发企业的实际状况是,企业领导和骨干人员们陷入了低级繁杂的事务中不能自拔,他们比总理还忙,比民工还累,却无法研发出好产品(或好项目)。

一、方法问题:没有掌握正确合理的管理方法,付出了很高的管理成本(尤其是机会成本),却获得很低的乃至负的收益。

有些技术专家出身的管理者,爱把琢磨技术、钻牛角尖的习惯用于管理,使简单的问题复杂化, 重要的地方缺失管理,不重要的地方却过度管理。运用自己的权威、固执地推行不合理的措施,当别人提出不同见解时,他就拿自己辉煌的历史来教训别人,总是认为别人没有做好事情,而不反省自己做错了什么。

有些管理者自己并不研究管理,但是对管理要求很高。总是期望找到完美的方法解决所有的问题,例如监管所有员工做的所有事情、记录每件事情的工作量、自动提醒所有人下一步要做什么、自动计算所有人的业绩……。如果达不到上述目标,就认为方法还不够先进,他会继续寻找更先进的方法。而企业管理现状及其糟糕,连基本的软件配置管理、缺陷跟踪、任务进度管理等都没有做好,甚至都没有做,这就是好高骛远、眼高手低的后果。

也许你倾尽全力,实现了你心目中理想的管理,但是企业却没能创造足够多的效益而岌岌可危!

十多年前,我还未涉足管理,常以技术牛人自诩,总以技术眼光看待这个世界。我曾调侃一位历史学研究人员:你们每个人重复研究历史累不累?不如把研究人员集中起来,让他们把全世界数千年来每一天发生的事情全部记录下来,编成历史大全。然后输入到数据库中,从此后人们都知道历史上发生的所有事情。一次性做完历史研究不就好了吗?

这位历史学研究人员答复:你的想法在技术上是做得到的,但是很愚蠢。把全人类数千年来每天吃喝拉撒睡全部记录下来,这样的历史大全有什么价值?你会看这样的历史书吗?恐怕还不如讲一个历史小故事有价值。

随着我自己的成长、人生阅历的积累,我发现研发企业里兴师动众、干得筋疲力尽的诸多事情,竟然禁不起一句简单的疑问:做这件事情要消耗多少成本(包括机会成本)?它产生多少价值?值不值得做?谁去做最合适?通常我看到的反应是:一片沉默,一阵叹气。当你想清楚了这个问题,那么管理方法好不好、用到什么程度也就自然清楚了。

二、用人问题:不能知人善用,不能使企业现有的人力资源发挥最大价值。

用人方面最严重的问题是研发企业领导用错了自己。绝大多数研发企业的领导,在创业初期,他们亲自思考用户需求、亲自参与产品设计、亲自做用户体验,即使不太懂企业管理,也能够做出不错的产品。所以经过创业锤炼而生存下来的企业领导,他们都是领域专家,是最懂产品的人,而且还有一颗把产品做好的心。

遗憾的是中国企业界长期存在一种陋习,当企业取得一定的业绩之后,领导们就去搞管理、搞客户关系了,然后让别人去做产品,别人也会如此模仿。其后果是:企业中原本擅长做产品的人都不专心做产品了,企业貌似越来越大,人们越来越忙,产品却越来越差劲。我强烈呼吁研发企业的创始人回归到产品研发第一线,把主要精力用在思考用户需求、参与产品设计、访谈客户改进产品上面,去做对企业、对社会最有价值的事情。

研发企业都希望拥有更多的优秀人才,但是优秀人才总数比较少,所以他们不仅要价高而且眼界高。普通研发企业很难招聘到优秀人才,也难以留住优秀人才。另一方面,普通研发企业存在大量“歪瓜裂枣”型的员工,没有好好甄别使用,被严重浪费。其实在很多情况下,几个歪瓜裂枣配合起来能够顶得上一个有优秀人才,“三个臭皮匠、低得诸葛亮”就是这个道理。你把歪瓜和裂枣配合起来使用,既发挥了瓜的价值,又发挥了枣的价值,就地取材,成本很低,比招聘优秀人才更加容易、更加可靠。

企业管理者不要老是抱怨员工素质不高、能力不强,从经济学原理上讲,凡是能够自力更生的人都具有比较优势,他们的价值要靠企业管理者用心去发挥。人力资源管理最重要的是“知人善用”,最大的问题是用错人。“知人”是指对人(包括自己和同事)的知识才能、优点和缺点很了解。“善用”是指用合适的人去做合适的事,扬长避短,取得最大的效益。

无论是用人还是做事,研发企业的难度与风险通常高于非研发企业,“正确决策、正确执行”这八个字说起来容易,而做好则相当困难。研发企业管理领域还没有被广泛接受的方法论和教科书,研究方法论是一项很有挑战性和吸引力的工作。

本书作者十余年来专注于软硬件研发企业管理的研究,拜访了数百家企业,访谈了数千人(包括企业领导、中层干部和基层员工),整理分析各种问题,实践各种对策并不断改进方法,陆续出版了一些著作。

本书论述软硬件研发企业管理的系统性方法,目的是帮助研发企业快速建立低成本、高效率的管理体系。让企业领导和骨干人员们从繁杂事务中解脱出来,有更多精力去做更重要的事情,让企业全员创造更高的效益。

作者是学物理出身的,习惯以研究物理的方式来研究企业管理:先构思理论模型;然后在企业中应用;再根据实际效果来改进理论模型。我花了十多年时间构思和改进“研发企业管理模型”,见图1,这幅模型图被我修改了上千次,本书所有内容都是围绕这个模型开展的。该模型自顶而下分为三层:

 

第一层:思想理念。主要论述:企业根本目标,企业道德,管理目标(正确决策和正确执行),管理基本方法(法治和人治),企业管理的经济学原理,如何赢得客户等内容。目的是让企业全员对“企业经营过程中的是非对错、轻重缓急”有共同的认知,最大程度地避免内耗,才可能顺利地推行各项管理措施。这个貌似务虚的思想理念,实质上是指导一切务实工作的基本原则,企业领导应高度重视思想理念的宣传教育。

第二层:战略管理。企业战略管理的目的是使企业持续进步、长治久安。企业领导要有前瞻性眼光,要提前去做对企业未来有益的事情。本书倡导战略管理十项措施:企业问题分析、优化盈利模式、优化组织结构与人力资源、优化流程制度、优化企业管理系统、需求研究与解决方案设计、成果标准化与复用、反省过错不二过、量化分析与改进、提升全员技能。

第三层:执行过程(集成化研发流程)。企业全员不论职务高低,都必须按照既定的流程开展日常工作。把软硬件研发企业的主要执行过程“产品管理过程、营销客服过程、项目管理过程、项目研发过程、支持过程”集成一起,称之为集成化研发流程(IDP)。