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首页>林锐文章和讲义>第6章 研发企业人力资源管理
2013-01-28
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 6研发企业人力资源管理
 
6.1 基本理念
6.1.1 勿在企业里空谈素质
研发企业普遍存在这样的现象:70后的说80后的素质差,80后的说90后的素质差,估计90后的将来也说00后的素质差。
每当工作不顺畅时,领导和干部都会感叹:员工的素质正是一代不如一代啊。
无论在国内还是在国外,我本人还经常听到中国人说中国人素质差,说别人素质差的人不见得自己素质高。
人们喜欢空谈素质,事情没做好就怨别人素质差,“素质差”成为万能的替罪羊,掩盖了自己的无能或失职。
关于素质问题,我的观点如下:
1)不要在企业里面指责哪一代人或哪一群人的素质差,这是毫无意义的牢骚,纯粹浪费企业的工作时间。人就那样了,你爱用不用,多说无益。
素质教育的主要责任在于父母和教师,而不是企业。一个人从生下来到大学毕业,他的素质基本上已经定型,之后就很难改造了,或者说改造的代价极高。
灰太狼在结婚前的素质是比较低的,他出生和成长环境都很差,只能成为一个普通的猥琐的土狼。婚后经过悍妇红太狼多年的打磨(那是天天恶批、责骂、用铁锅打啊),终于把灰太狼打造成贤夫良父,成为狼族男人的楷模。
可是世上有几个企业能够像红太狼那样有恒心和狠心?有几个员工能够像灰太狼那样改造成功的?
2)企业的主要使命是创造经济效益,不是培养素质,不要以为高素质者一定会比低素质者创造更多的效益。
如果管理方法得当,一群素质比较低的人,其战斗力可能高于素质高的人。自古以来,起义军的整体素质都低于政府军,但是革命成功的案例很多。读者都懂的,我就不多解释了。
如果企业里面有一群高素质者,像嬴政、项羽、刘邦、曹操、刘备、孙权,这群高素质者成天琢磨如何干掉同伴,怎么能够创造效益呢?
上述例子说明:员工素质和创造效益之间没有必然的正比例关系。
企业管理者不要指责员工素质差(发牢骚不解决问题),也不要指望短期内能够提升员工的素质(太难了),你真正要做是用恰当的方法把当前素质的员工用好,从而创造出期望的效益(这才是正道)。
我对企业人员素质要求很简单:遵纪守法,心肠不坏,技能合格。具备这样素质的人到企业工作,用好了,都可以创造出不菲的价值。
6.1.2 用好“歪瓜裂枣”
绝大多数研发企业都面临项目进度不断延误、质量低下、成本不断增加的共性问题,很多领导都在感叹:要是项目经理既懂技术、又懂业务、还擅长于管理,那该多好啊?有没有办法让项目经理练就这样的能力呢?
我也曾经这样想,而且致力于研究如何让项目经理“既懂技术、又懂业务、还擅长于管理”。
随着我阅历增加,我改变了观点和思路。
现在我认为项目经理只擅长“技术、业务、管理”之中的一项,是正常现象,是好事情,毕竟他有一技之长了。
如果他三项都擅长,那就很不正常。
你让一个普通人同时学习“技术、业务、管理”,有几种结果:最大的可能性是他啥都不会;次大的可能性是他学会了吹牛;最小的可能性他成了全才。
这个全才很危险,他要么很快自立门户(这样的高手会甘心长期当一个受气的项目经理吗),要么他像余则成那样潜伏下来干点什么事(更危险)。
所以不要再想着让项目经理学会“技术、业务、管理”。除非你是比尔盖茨或者乔布斯,你的员工把你当做教主来崇拜和服从。
研发企业的大量人员,每个人除了有一两个优点之外,浑身是缺点,可以比喻为歪瓜裂枣。例如智商高的人,情商极低;技术高的人,管理能力极低;会做客户关系的人,技术一窍不通,等等。
很多企业都在思考“找到或培养”优秀人才,这个想法的机会成本很高,风险也很高。但是歪瓜裂枣到处都是,如果几个歪瓜裂枣配合起来就能够顶得上一个有优秀人才的话,人才问题不就解决了吗?
人力资源管理的精髓在于,你把歪瓜和裂枣配合起来使用,最终既发挥了瓜的价值,又发挥了枣的价值,而且成本很低。
就如一个瞎子很脆弱,但是他的听力比很多人好。一个聋子也很脆弱,但是他的视力比多数人好。当瞎子和聋子配合起来,其能量比多数正常人厉害,可谓变废为宝。
在企业里面,用好歪瓜裂枣,比招聘或者培养优秀人才更加容易、更加可靠。
6.1.3 什么是人力资源管理
问:“人力资源管理”不是什么?
答:人力资源管理不是“人力资源部”的管理,也不是让“人力资源部”去管理企业的人力资源,因为人力资源部自己“不带兵打仗”。
绝大多数企业的“人力资源部”实际上是“人事部”,主要为其他部门提供人力资源以及维护人员重要信息,但不负责“用人”。
问:人力资源管理的目的是什么?
答:就是让各个岗位的员工把工作做好,为公司创造效益。
问:谁管理人力资源?
答:企业各级领导都要用心管理其下属人力资源,职位越高,他的人力资源管理范围就越大。公司老板就是最大的人力资源管理者。
问:谁最需要学会人力资源管理?
答:在前线带兵打仗的领导最需要学会人力资源管理,否则会吃败仗。例如项目经理是项目的领导,他最需要学会管理项目团队。
6.1.4 如何使现有的人力资源发挥最大的价值
不要抱怨现有人力资源的素质差,这个不好,那个不好。企业管理者要做的事情,就是努力把现有人力资源发挥最大的价值。
一、人力资源管理最重要的是“知人善用”,最大的问题是用错人。
“知人”是指对人(包括下属和相关人员)的知识才能、优点和缺点很了解。“善用”是指用合适的人去做合适的事,扬长避短,取得最大的成效。“善用”的前提条件是“知人”。
企业各级领导岗位的人选极为重要,一定要慎重任命。否则他乱指挥,会害了企业和下属员工。诸葛亮错用了“马谡”去守街亭,结果马谡自作聪明乱指挥,失了战略要地街亭,事后“诸葛亮挥泪斩马谡”也无济于事。
内很多IT企业普遍提拔“技术骨干”当管理者,殊不知大多数的技术骨干们不仅不懂管理,而且误以为自己很懂管理,多么危险啊。
即使小到一个具体的项目开发任务,项目经理也要懂得“知人善用”,这样才能提高每个项目成员的工作效率和工作质量。
我提醒企业各级领导要经常想一个问题:我了解员工吗?我用对人了吗?
二、企业效益导向的知人善用
知道一个人擅长于做什么,就让这个人做什么,这可能是肤浅的“知人善用”,貌似用对了,但是没有创造最大的效益。
例如,所有研发企业都很重视技术高手,既然是技术高手,那就让他成天搞技术开发,似乎天经地义。
这种用法导致了研发企业的一种普遍现象:很多技术高手实际上是被低手指挥干活,例如低手们输入了大量伪需求或低价值需求,结果高手们忙于开发低价值的甚至是错误的东西。
根据我的实践与分析,我发现:把技术高手推向营销和客服第一线,可能为公司产生更高的经济效益。
把技术高手推向营销第一线的好处:
1)营销人员擅长做客户关系,能说会道,但通常技术比较弱,很难讲明白解决方案中的技术原理和优缺点。在竞争比较激烈的环境中,光靠客户关系并不能搞定客户,拿不下客户的采购合同。若技术高手参与营销过程,营销人员负责客户关系和商务谈判,技术高手负责讲解方案和解答客户疑问。这种组合极大地提升了客户的信任度,不仅提高了销售的成功率,而且增强了谈判筹码(例如挺住价格),为本公司创造了效益。
2)即使营销人员独自就能够拿下了客户合同,让技术高手参与营销过程仍然会有其他好处。例如,技术高手可以引导客户需求,避免客户提出大量不合理的需求,避免无谓地浪费本公司的研发资源,节约成本等于创造效益。
把技术高手推向客服第一线的好处:
1)大多数研发企业把客服(例如售后安装、实施、维护等)当做亏损业务来看待,为了节约成本,通常派技术水平比较低的人去做这些事情。客服人员从现场带回很多问题需求(例如产品缺陷、客户抱怨和建议等)交给研发部门处理,研发部门花了很多精力去改进,客户老是不满意,最后派技术高手到现场一看,靠!原来客户和客服人员都没有搞清楚真正的问题需求,大家瞎改,这就是低手指挥高手的后果。把技术高手推向客服第一线的直接好处是,他能够抓住问题的要害,避免客户或客服人员乱指挥,提高客服效率,减少研发浪费,即创造了效益。
2)技术高手到现场服务,能够快速解决问题,通常容易赢得客户的好感。客户的事情不可能一次性就做完了,客户会和技术高手交流后续的想法,聊着聊着,第二期需求和合同就出来了。客户也不想老是换新的供应商(机会成本高),他肯定首选可信的老供应商。所以技术高手不仅把当前合同规定的服务做好了,而且可能带回来了后续的合同,为本公司创造了效益。
上述好处,我们都亲身经历过,很多企业都明白这个道理。问题在于,把技术高手推向营销和客服的第一线,也会产生坏处:即研发队伍的力量被削弱了。当好处明显大于坏处时,我们就干。当好处等于或小于坏处时,就不能干。
新的问题来了:把技术高手从研发队伍中调走,会产生多大的坏处?怎么能够减少坏处?
我的建议:
1)在同一个技术领域,如果存在工作相似的多个技术高手,那么只保留一个高手,调走其它所有高手,不会明显削弱研发力量。
假设有100科学家去研究相对论,其中有1个人叫爱因斯坦,这个研发队伍的性价比太低了。因为老爱一个人的成就盖过了所有其他99个高手,他们全是陪衬,真是天大的浪费。赶紧把99个高手调走,去研究其他领域,去创造新的效益。然后给老爱9个佣人,负责老爱的吃喝拉撒睡,让老爱快乐地、高效率地工作,产生更高的效益。
国内大多数软硬件研发机构并没有从事高精尖、高难度的研发工作。中国绝大多数的软件企业都在开发管理系统(例如电子政务、企业管理系统等),研发部实际上就是开发部,这个大家心里都明白。只要一个高手把关键的设计工作做好,并且把设计思路清楚传递给普通开发人员,那么他们也能够做好开发工作,至多干活慢一点而已。
2)如果公司业务涉及多个技术领域,那么每个技术领域至少保留一名技术高手。例如嵌入式系统的研发部门,至少要有一名软件高手和一名硬件高手,缺失其中之一,都可能导致产品很差。把技术高手派出去卖废品,那就得不偿失了。
3)哪个高手可以留在研发部,哪些高手可以派出去呢?留在研发部的高手,其技术水平要能够解决现有的技术问题,而且具备预研能力,应对新的技术问题。派出去的高手,其技术水平不必最高,但是他的口才和情商一定不能太低,否则不仅没有帮营销人员拿下合同,而且把客户得罪了,让本公司亏得更多。
6.1.5 如何使下属服你:以技服人或以德服人
一个领导要想成功地带领团队完成目标,首先得让下属服你。如果下属不服你,在关键的时候不听你指挥,或者阳奉阴违,那么你就是个“假领导”。
若要让下属服你,可以“以技服人”,也可以“以德服人”,最好兼而有之。
一、以技服人
团队领导的技术水平(才能)明显比下属高,大家都服他,这叫“以技服人”。武林人士都有这样的习性,选武林盟主就用比武方式,谁武功最高谁就当武林盟主。
软硬件研发件企业的绝大多数人员都是搞技术出身的,天性就崇拜技术,其实他们都是“武林人士”啊。
如果一个项目经理的技术水平很高,别人搞不定的技术难题,到他手上都能搞定,所有项目成员都服他了。即使他不懂管理,甚至比较粗暴,也不妨碍他指挥项目团队干活。
如果一个项目经理的技术水平最差,项目成员内心就瞧不起他,认为他没有真本事,动不动就用“这个你不懂”来反驳项目经理。这个项目经理肯定寸步难行。
基于上述“武林文化”,大多数企业都会选用技术水平高的人当项目经理,这样管理项目最简单,俗称“简单粗暴,行之有效”。
二、以德服人
团队领导的技术水平(才能)可能不高,但是品德高尚,大家内心都钦佩他的为人,都觉得跟着他干很值得,这叫“以德服人”。
刘备是典型的“以德服人”的领导者。刘备的“文治武功”都比较差,但是他成功地塑造了“德高望重”的形象,加上他善用厉害无比的武器“哭”,很多能人被刘备的“道德和眼泪”感动至极,发自内心地服了他。他们不仅把刘备抬上了蜀国帝位,甚至死心塌地辅助那个扶不起来的刘阿斗。
三、兼而有之
团队领导既能“以技服人”又能“以德服人”,这样的领导人更加了不起,团队的凝聚力和战斗力更强。
曹操是典型的“以技服人”又能“以德服人”的领导者。曹操的“军事才能、政治才能和文才”是三国时期所有领导人中最高的。军事方面,很多大战役都是曹操亲自指挥并取得成功。政治方面,曹操推行一系列政策恢复经济生产和社会秩序,使东汉末年濒于崩溃的经济不断得到了恢复和发展,奠定了曹操集团的雄厚经济基础。在文学方面,在曹操父子的推动下形成了以“三曹”(曹操、曹丕、曹植)为代表的建安文学,史称“建安风骨”,在文学史上留下了光辉的一笔,后世也只有毛主席有这等文才。
而且曹操的“以德服人”比刘备还宽泛、更实用,他“任人唯才”,不在乎出身和派别,使更多的人有用武之地。他不仅“德服”关云长这等正派社会精英(其感人程度不亚于刘备的三顾茅庐),而且还能让“许攸”这样的“不入流”人物都有机会建功立业。后世流传的“不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫”,不就是曹操的用人哲学吗。
曹操和刘备都是白手创业,从同一个起跑线出发,后来曹操集团的实力远高于刘备集团,真让人心服口服。有一些管理书籍建议人们学习刘备来管理企业,我觉得男人学刘备相对容易成功,但是阴气太盛、阳气不足,人生很不痛快。
6.1.6 如何带领团队:卫青方式或霍去病方式
带领团队的方式有两种:(1)身先士卒,同甘共苦;(2)指挥有方,赏罚分明。做个比喻,前者是卫青的方式,后者是霍去病的方式。
一、身先士卒,同甘共苦
解放战争中,为什么装备先进的国民党军队老是被装备落后的解放军打败呢,听听他们喊的口号就能明白。
解放军的干部这样喊:“同志们,跟我冲啊”。他肯定身先士卒。
国民党军队的干部那样喊:“弟兄们,给我冲啊”,这时他肯定躲在后面。过一会儿就改了口号“弟兄们,给我顶住”,他还是躲在后面。所以老吃败仗。
“身先士卒,同甘共苦”是一种很朴素的方法,它起到极为重要的榜样作用,非常有益于团队成功。
但是这种方法有一定的局限性:
1)领导人要年富力强,他才干得动,而且时间不能太长,否则吃不消。
2)比较适合于小规模的团队,大家才能真切地感受到领导的榜样。
汉朝伟大的将领卫青是“身先士卒、同甘共苦”的典范。卫青战功显赫,一生谨慎谦逊,体恤将士。卫青极受将士们的爱戴,但他还不是汉武帝心目中最好的将领—那个人是他的外甥霍去病。
二、指挥有方,赏罚分明
霍去病的带兵方式与他舅舅差异极大。卫青力求“每仗必胜,至少不败”。霍去病不拘泥于传统兵法,不在意“一城一地”的得失,所有的战术都是围绕终极目标:消灭匈奴,而不是打败匈奴。
这恰恰是汉武帝一生的奋斗目标,在汉武帝心目中,只有年轻的霍去病具备这样的胆魄和才能(连卫青都不具备)。所以汉武帝对霍去病的赏识和支持超过了所有将领。
霍去病出征,要汉武帝派御厨和仆人伺候他。卫青听了很生气,骂道:“你小子摆什么架子,带兵打仗要身先士卒,同甘共苦,御厨和仆人有何用!”。
霍去病说:“舅舅,你那一套带兵打仗的方法不适合我。我打仗靠的是指挥有方,赏罚分明。御厨和仆人能让我吃好睡好,我才能指挥好。”
汉武帝听了大赞:“好,我要的就是你这个派!真是天生的帅才。”
霍去病英年早逝(24岁染病去世),留下了“匈奴未灭,何以家为”的千古名句。从19岁至24岁,霍去病四次领兵出击匈奴,都以大胜回师,灭敌十一万,降敌四万,开疆拓土,战功比他的舅舅卫青还要壮观。
我们不必争议卫青和霍去病的带兵方式哪个更好,重要的是受到启发并灵活应用:企业领导应采用“指挥有方,赏罚分明”的方式,而基层干部则采用“身先士卒,同甘共苦”的方式。
6.2 关于组织结构
6.2.1 什么是组织结构
组织结构就是上级管理下级、以及同级之间合作的模式。
在抗战和解放战争年代,我军的组织结构发挥了极大的效用。我军在连级设指导员,在营级设教导员,在团以上设政委。这些人的军事水平可能不高,但是政治水平在同级别人员中最高。他们的使命就是让每一支部队都忠于党、完全服从党中央的指挥。
我军各级指挥官的出身比较差,人文素质比较低,但战斗能力很高。这些牛人很难管理,例如李云龙,对谁都不服,和很多人吵架打架,但是始终服从党组织。我军的组织结构能够把无数歪瓜裂枣整合成为优秀的团队,同时确保任何牛人都不可能成为军阀、诸侯。
反观当时的政府军(国军),军官们的素质比较高,很多优秀军官在国内或国外军校学习过。但是牛逼的人都企图成为军阀、诸侯,对老蒋阳奉阴违、或者干脆不听。国军的个体很强,但是整体很差,最终被我军消灭。
国军的组织结构不行啊!
数十年后,国民党又被李登辉给分裂了,组织结构还是不行啊!
当公司很小时,组织结构不重要,公司领导自己直接指挥所有人员就可以了。当公司比较大时,领导一个人管不过来了,就要用组织结构来管理所有人员。
企业组织结构的形成:
1)根据公司的业务特征,把公司分解为若干部门(可能平级,也可能是上下级),每个部门都有明确的职能,并且确定部门之间的工作关系。
2)每个部门内划分若干岗位,定义每个岗位的职责。
3)再把公司人员安排到合适的岗位上。
组织结构是否合理,对整个公司的管理效率影响极大。良好的组织结构能够使人们各司其职,把企业的问题分而治之,有条不紊地开展工作。而不良的组织结构将会导致人浮于事、效率低下、管理混乱的情况。
组织结构应当具有一定的稳定性,不宜频繁变化,否则会导致人们无所适从。但是当企业的业务和规模发生显著变化时,组织结构也要跟着调整。优化组织结构是企业领导的重要职责之一。
组织结构最常见的方式是树形表,树形表能够直观地展示“平级和上下级”关系,还可以折叠和展开,十分方便,因此绝大多数企业管理软件都用树形表来展示组织结构。提醒:人们在绘制组织结构草图时可以随意绘制,但是正式发布的组织结构图一定要能够转化成为树形表,否则无法用软件来管理。
6.2.2 组织结构的建设原则
组织结构的主要弊病有:人员臃肿,机构复杂,管理层次过多,交叉管理,岗位职责不清晰等。要解决和避免上述弊病,首先要理解组织结构的建设原则。
一、减少低价值岗位和人员
在一些企业里,很多部门都设立正副领导,给领导配秘书、助手供其体验当领导的滋味。这同样传染到中学和大学的班级里,行政类的班干部有:班长、副班长、学习委员、体育委员、劳动委员、文艺委员等;政治类的班干部有:团支部书记、副书记、组织委员、宣传委员等;还有跨班级的干部:学生会主席(若干副主席)、科协主席(若干副主席)、美协主席等。
我上大学时,有个同学生病住医院,同学们来看望他。为了避免过多的人进病房干扰病人休息,医生说先让班干部进去看,结果拥进去十来个班干部。
在臃肿的机构里,平时干活的时候不见有干部,等到需要表现的时候,就会涌现很多干部。
人员臃肿,对企业无价值、低价值的人过多(特别是无用的干部太多),是国内企业和事业单位最普遍的问题。其坏处如下:
1)人力资源成本过高,无谓的浪费!
2)人浮于事,无事生非,效率极低。
3)阻碍了其他有用人才发挥价值,而且可能把有用人才带坏了。
如果企业里面无用的人很多,那么这个企业基本上没有前途了。企业领导要经常扫描所有岗位以及配置的人员,要尽可能减少低价值的岗位和人员。
如果由于体制的原因无法解雇那些人,那么设立一些“无名无权的虚职”,设法把无用人员送到“老人协会”,哪怕让他们只拿工资不干活,供养他们,也要比拿工资乱干活要好。
对于真正有用的人才,要保护他们,给予更多的机会。减少虚荣摆设(头衔越少越好),让他们专注于事业。
一些体制很复杂的机构,发明了这样的用人方法:一流人才,给二等职位,行特等权力。这是人类智慧的体现。
二、 减少管理层次
在企业中,下达任务或者汇报工作时,要尽可能减少管理层次。管理层次越多,信息失真就越厉害,而且效率越低。
最快捷的方式是,A下达任务给B,B向A汇报工作情况。例如在项目中,大部分的事情由项目经理和项目成员直接沟通就可以了,只有重大事情才需要高层领导介入。
三、 减少交叉管理
企业里面要尽可能减少交叉管理,一个员工最好只有一个直接领导,否则多个领导指挥一个下属,那个下属就搞不清楚究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱,而且会形成下级对上级们“察颜观色”的坏风气。
项目矩阵结构在国内普遍用不好的主要原因就是“交叉管理问题”,项目经理和各职能经理都可以管理项目成员,导致项目成员不知道听谁指挥。
四、岗位职责简洁且无重叠
有些公司的岗位职责表写得满满一页或数页,生怕人家少干了活。写得太多了,不仅记不住,而且“重要的职责和次要的职责”混杂一起,人们可能主次颠倒,甚至避重就轻。
“三个代表”和“八荣八耻”,这两个都曾经是铺天盖地宣传过的标语。
很多人能够记住“三个代表”,可是我认识的成年人几乎没有一个人记得住“八荣八耻”,不是内容不好,而是内容太多了,导致很难记住。
岗位职责表的内容一定要简洁,最好只不超过三句话。企业人员记住自己的三条主要职责并且把它干好,就已经不错了。
不同的岗位,其职责表的内容不要重叠。否则遇到困难的事情人们就都推给别人,有好处并且容易的事情大家争着干,出了问题却“法不责众”。
6.3 关于项目经理
6.3.1 项目经理与产品经理的区别
企业可能开发“通用产品”也可能开发“合同项目”,有些时候一个产品分成若干项目来开发,公司里面既有产品经理又有项目经理。很多人搞不清楚产品管理(产品经理)和项目管理(项目经理)的区别。
产品“策划与营销”的总负责人叫产品经理,产品的开发阶段叫项目(可以有多个项目),项目的负责人叫项目经理。产品开发完成后,它是可以重复销售的,产品将不断升级、直到它被淘汰为止。而项目则是一次性的,项目结束后就不存在了。项目生命周期是产品生命周期的一部分,如图7-1所示。
产品经理关注“产品是否符合市场需求,是否卖得好”,对产品的市场成败负主要责任。项目经理关注“开发工作做得又好又快又省钱”,对项目进度、质量负主要责任。
合同项目没有“产品经理”(类似的角色叫项目销售经理),合同项目的开发负责人叫项目经理。
7-1 产品生命周期和项目生命周期的示意图
6.3.2 项目经理的管理才能重要还是技术才能重要
管理才能和技术才能都很重要,不能绝对地说“谁比谁”更加重要,应当视项目的规模和复杂性而定。
如果项目的技术难度很高,但是规模比较小,只有几个人干活,本来就没有什么好管理的,那么项目经理的技术才能比管理才能更加重要。特别是一些创新程度比较高的小型项目,如果项目经理能够解决技术难题,其他人就很服他。
反之,如果项目的技术难度不高,但是规模比较大,当团队成员超过10人时,项目经理的管理才能比技术才能更加重要。项目经理可以找到技术高手帮他解决项目中的技术难题。
曾经参与一家大型外资电信企业的研发管理体系项目,项目经费约200万美元。这个项目技术难度比较高,但是管理难度更高。投资方派来监督(找茬)的有法国人、德国人、意大利人,咨询师来自美国和中国台湾地区,开发合作伙伴有印度人和HP公司在中国的雇员。
本人毫无疑问是本项目技术水平最高的“土专家”,但我不是项目经理。公司领导任命了一位情报专业出身的管理人员当项目经理。他对软硬件技术真是一窍不通,但是他有极强的协调能力。
每次开项目会议的时候,他都很“谦虚加自嘲”地说:本人不懂技术,在座的每个人的水平都比我高,项目开发就靠各位专家兄弟了。我的主要工作就是为大家提供服务,让大家舒服开心地工作,大伙儿有事情尽管找我。
刚开始大家认为项目经理没有多少真本事,觉得这个项目的麻烦会很多。过了不久,大家就发现他真有过人的本领。
来“找茬”的法国人、德国人、意大利人和他玩了几天后,乐得合不拢嘴地回去了;他把自以为是的美国人、台湾人恭维得屁颠屁颠;把印度人感动得离别之际写文章赞扬“中印友谊”;开发团队经常带着家小外出“Team Building”。真的做到了“让大家舒服开心地工作”。
的协调能力,我自叹弗如。如果我当项目经理,必定和“鬼子们”讲真理、闹革命,项目必败无疑。后来,他顺理成章地升为公司的副总裁(CIO)。可见在IT企业当领导并不见得必须是技术专家出身。
6.3.3 通过什么途径挑选项目经理
一般有两种途径,首先从公司内部挑选合适的人员担任项目经理,如果内部没有合适的人员,那么从外界招聘项目经理。
大部分情况下,领导任命自己信得过的人担任项目经理。除此之外,还要留一些机会给普通员工,让他们自己竞选项目经理,给员工们一个盼头。
当公司研发人员超过100人后,公司应当有立项制度,保证公司的员工们有公平的机会竞选项目经理。例如有员工提出很好的立项建议,被公司采纳后,该立项建议人一般会被任命为项目经理,因为他的功劳大、最希望项目成功。
6.3.4 项目结束后如何对待项目经理
从理论上讲,项目经理是个临时的职位,项目结束后项目团队就解散了,项目经理也不存在了。
尽管项目经理算不上是高职位,但是至少也是个“小官”。中国人的心理习惯是“能上不能下”,除非犯了错误才可能撤职或降职。他曾经是项目经理,尽管没有犯错误,但是项目结束后他就不是项目经理了,大部分项目经理会有抵触情绪。他可能会拖延项目,做一些消极的事情。
公司领导应当了解这种“能上不能下”的情结,妥善处理问题。一般地,如果项目经理是合格的,当项目结束后,应继续保留“项目经理”的头衔和相应的待遇。如果后面有新的项目,那么优先考虑他为新的项目经理。
反之,如果原先的项目经理不合格(例如他不懂得项目管理,无法带领团队工作),那么当项目结束后,自然而然地予以免职。
6.3.5 给项目经理适当的财务权
国内大部分企业的项目经理有带头干活的权利和义务,他们对项目的进度和质量负最大责任,但是没有财务权。大部分项目没有经费,即使有经费,也得由上级领导层层审批使用,不能自己作主。有时团队加班干了不少活,项目经理却没有钱“意思意思”,很没有面子。没有财务权的项目经理,不是完整意义上的项目经理。
业不给项目经理财务权的初衷是为了控制成本,防止项目经理乱花钱。但是实际上效果适得其反。由于项目经理没有财务权,他们就不会关心成本也不懂得如何控制成本。因管理不成熟、工作效率不高、进度延误等问题导致“隐性成本”不断增加,钱在不知不觉地流失。
企业领导应当给予项目经理“适当”的财务权,只要制定项目财务制度并限定经费额度,就不会造成失控。既让项目经理“有点小钱”慰劳团队,有工作积极性;又让他真正重视成本控制,并付诸实践。用“小量胡萝卜”获得大回报。
6.4 如何组建研发团队
6.4.1 研发团队的人才结构
组建研发团队的基本流程如图6-2所示,分四个步骤:首先要了解产品需求,从而确定研发团队的人员需求,然后物色符合需求的人才,最终建立团队。
6-2 组建研发团队的基本流程
团队的人员从哪里来?通常先在企业内部挑选,最大程度地利用现有的人力资源。如果企业内部不能满足要求,那么再通过社会招聘获取人才。
团队的人才结构是金字塔形的,可以简单划分为三层:团队领导、核心成员和普通成员,如图6-3所示。比较合理的人员比例为:团队的领导不超过10%(当官的不能太多),核心成员占30%左右,普通成员占60%左右。
只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人,才是企业所需的人才。研发团队一定要有优秀的人才。研发是智力创作而非体力劳动,优秀人才的创造力比平庸之人要高得多。如果团队没有优秀的人才,几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才的待遇通常比较高,但是他“物有所值”。
但是团队中的优秀人才并不是越多越好,优秀人才太多了反而有很大的弊端。一是人力资源成本太高,他们可能消耗掉该团队创造的大部分效益,那么就不划算了。二是团队分裂的风险太大,因为团队的空间有限,无法同时满足很多优秀人才事业发展的期望,当这个矛盾激化时,优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。
有一位老师在课堂上感叹:中国的成语大多从生活中提炼而来,充满了哲理,从古至今都合适,例如“一山不容二虎”。
一位同学听了很不以为然,他问老师:如果山上住着一只公老虎和一只母老虎,它们俩其乐融融,岂会“一山不容二虎”?
老师长叹一口气:这位同学,这恰恰说明你还很幼稚,等你结婚后,你就明白为什么说“一山不容二虎”。
一个家都如此,何况一个团队!所以,团队中的优秀人才恰好够用就行了。
一般地,让最优秀的人才当团队的领导,让次优秀的人才成为核心成员,让平庸之人成为普通成员。图6-3所示的团队人才结构比较“稳定安全”并且“经济实惠”。
6-3 团队的人才结构
6.4.2 如何选择研发团队领导
研发团队的领导应当具备四项素质,按级别从低到高排列:不错的技术才能,较强的管理能力,丰富的产品开发经验,敏锐的商业头脑,如图6-4所示。
6-4 研发团队领导应当具备的四项素质
如果候选人具备不错的技术才能和比较强的管理能力,那么他可以带领小型研发团队。
进一步,企业在物色中大型研发团队的领导时,不仅要考察候选人的技术才能和管理能力,尤其要关注商业头脑和产品开发经验。
商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进,即使遇到一些坎坷,也无碍于最终的成功。反之,缺乏商业头脑的领导通常不知道如何使产品取得商业成功,却一味在技术方面下功夫,经常让团队干些南辕北辙不赚钱的事情。
如果团队的领导有丰富的产品开发经验,那么他就能复用以前的成功经验,能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时,他自己不会手忙脚乱,能够从容地带领团队克服困难。就如战斗中,存活率比较高的通常是队伍中的老兵,因为他们有丰富的战斗经验,而不是枪法比新兵好。
很多年前我已经意识到“技术才能、管理能力、产品开发经验、商业头脑”是研发团队领导者必须具备的素质,只是四项要素的重要性刚好和图6-4所示的相反。自从我对某大型电信企业多个重大研发项目的失败进行调查分析之后,我才决定把四项要素重要性的顺序纠正过来。
2000年至2003年,该公司对几个重大研发项目总共投资了上亿元。每个项目的研发人员近百人,研发经费达数千万元,结果这些项目都以惨败而告终。有几个项目做着做着就无声无息了,有几个项目好不容易推出了产品,结果因质量太差而被客户退回。
一时间公司内部怨愤极大。我曾私下里做了调查分析,失败的原因有许多,最重要的一个共性原因是:公司领导用错了研发团队领导。
这些团队领导全是博士毕业,在技术方面算得上是国内最好的专家(有些人是学科带头人),管理能力虽然没有技术才能那么强,但是也过得去。最糟糕的是他们都缺乏商业头脑,缺乏产品开发经验,竟然沿用大学搞科研的方式在企业里开发产品,焉有不败之理!
这些人没有成功地运作过几十万元、上百万元的资金,猛地一下子拥有千万元的经费,稀里糊涂地浪费了许多钱。这些项目给公司造成了重大损失,似乎没有一个责任人认真地反省过,从来没有人写过一篇总结为什么失败的文章。
重大失败就如轻飘飘的雪花那样融化了,什么都没有留下。
不少企业干过类似的蠢事,同行们要引以为戒:千万不要让那些拥有高学历、但是缺乏产品开发经验和商业头脑的人担任重大研发团队的领导,否则他们纸上谈兵,会把公司害得很惨。
简单总结:如果一个人想成为小型研发团队的领导,他应当具备不错的技术才能和比较强的管理能力。如果他的抱负更大,想成为“将帅之才”,那么他必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。
6.4.3 如何选择核心成员
团队领导应当从团队里面挑选出一些核心成员,为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们,而且也要给他们更多的利益。
择核心成员的主要指标是:“才能、责任心和对团队的忠诚度”。
英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员,而且还有能力使核心成员忠诚于团队,从而使团队越来越强,大家的事业发展越来越好。
反之,平庸的领导常常重用亲近自己,但是才能平庸、责任心不强的人,当他自己陷入困境的时候,团队就“树倒猢狲散”。
6.4.4 如何选择普通成员
连普通成员都要物色吗?
是的,任何成员都会对团队的整体业绩产生影响,有正面的也可能有负面的,所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把医院比作一个大团队,把核心成员比做医生,那么普通成员就相当于护士,好医生加上好护士才能把医务工作做好。
选择普通成员的主要指标是:“技能合格、安分守己、任劳任怨”。
技能合格是最低要求,因为招聘他来是干活的,而不是摆设。团队中技能不合格的人应当通通剔除,即便他是个老好人。如果团队要招聘程序员,而有一个落魄的博士前来应聘,他虽然写过许多高深莫测的文章,但却几乎不会编程,那么请他另谋高就,而不要招来撑门面。
安分守己是指这个人比较老实,不搞破坏,也没有非分之想。安分守己的成员让领导放心。安分守己再向前一步就是任劳任怨,不仅让人放心而且让人感动。
任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥,即使很劳累、没有多少成就感,他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备,因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情,很少对上级指派的工作任劳任怨。
任劳任怨的普通成员虽然在事业方面成不了大器,但是很值得交朋友。朋友的交情是用情感而不是用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众,在你强盛时期,你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员,让他成为你的朋友。而当你脆弱之际,他们会回馈给你友情,帮你走出心灵的困境。
小结:就如人们找对象一样,你极难找到心目中完美的人,你目前所拥有的其实就是最适合你的。在现实中,物色人才不要太挑剔,不要期望太高,甚至聚散离合都是正常现象,因为你不可能让所有理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是“知人善用”,利用现有的条件组建一支能战斗的团队,向目标前进并努力获取胜利。
6.5 研发人员的绩效评估
6.5.1 研发人员绩效评估的困难和基本对策
研发人员的绩效评估恐怕是人力资源管理最头痛的问题,主要困难在于:
一、哪些指标可以衡量开发人员的绩效?
研发人员从事智力创作,不像民工那样可以采用简单的“计时、记件”方式来衡量业绩,也无法像销售人员那样可以用“明确的数字”如“销售额或销售毛利润”来衡量业绩。
研发人员的“工作量、工作难度、进度延迟率、工作成果质量、工作态度”都会影响业绩,所以要用一系列指标来衡量研发绩效,而且每个指标的权重可能是不同的。
在选择指标时,我们怎么知道选对了?
最简单的方法是站在“正反两面”思考:(1)如果采用这个指标,对公司有什么好处?(2)如果不采用这个指标,对公司有什么坏处?
例如,是否要采用“工作量”作为研发绩效的一个指标,这是颇有争议的话题。即使每个员工的工作量都记录得非常准确,也没有正面价值,不能说“工作量多,业绩就好;工作量小,业绩就差”。
但是如果不把工作量作为一个指标的话,人们就不在乎工作量。一些不太自觉的员工就会偷懒,公司老板就很不放心。
综合分析后,我认为有必要采用“工作量”这个指标。要站在“反面”思考后才能意识到它的价值:既可以避免员工偷懒,还可以让老板放心。但是由于“工作量”对“绩效”的正面贡献比较小,因此要降低它的权重。
二、即使选定了绩效指标,又如何给出准确的评分呢?
如果完全靠领导对员工的感觉来给出评分,这显然是不科学的,可能结果很不公平。
例如,某个员工前10个月表现很平庸,但是最后2个月表现极好,给领导留下很好的印象,结果得到很高的评分。这显然对一贯表现良好的员工不公平。
所以要设法记录员工们的平时表现,这时企业管理系统就发挥了价值。如果这个系统记录了所有员工的任务进度、工作量、成果缺陷等信息,那么领导就能查阅员工们的综合表现,给出恰当的评分。
作者曾经和很多IT企业的领导探讨过研发绩效评估方法,我们的共识是:
目前业界不存在最优的或者是标准的研发绩效评估方法,无法用数学公式(即完全量化方式)来评价智力创作过程。我们不必追求精确的评估方法,只要企业内的大部分人觉得合理即可,通常要把“感性分析”和“量化分析”混合起来使用。
6.5.2 绩效体系、绩效评估表及示例
绩效体系的构成要素如下(示例如表6-1所示)。
1)绩效评估类型。企业里不同的岗位可能要采用不同的绩效评估方法,先要确定有多少种绩效评估类型。
2)每种绩效评估类型细分为若干个绩效指标。
3)每个绩效指标限定了最高分值体现了权重),并给出详细的评分标准。
4)将业绩分数划分若干等级,每个等级对应某个分数范围。
6-1 绩效体系的示例
绩效评估
类型
绩效指标名称
最高分值
评分标准(一段文本)
项目人员绩效
工作量
10
工作量饱满,9~10分
工作量一般,6~8分
工作量不足,0~5分
工作难度
10
工作难度高,9~10分
工作难度中,6~8分
工作难度低,0~5分
工作态度
20
工作勤奋并且主动改进工作,16~20分
工作态度一般,10~15分
被动或应付工作,0~9分
项目人员绩效
任务进度
30
基本准时或者提前完成任务,26~30分
进度延迟可接受,20~25分
经常延迟或者无法完成任务,0~19分
工作成果质量
30
工作成果很少有缺陷,令人满意,26~30分
工作成果有一些缺陷,能及时消除,20~25分
工作成果有很多缺陷,难以原谅,0~19分
其他绩效类型
…..
……
……
绩效等级
A级(优)
B级(良)
C级(及格)
D级(差)
E级(很差)
分数范围
100~90
89~75
74~60
59~40
39~0
人员绩效评估的一般流程:按照指定的绩效评估表,员工先自我评估,再由上级领导评估(可以多级评估)。示例如表6-2所示。
6-2 绩效评估表
姓名:
 
标题:
 
绩效类型:
如“项目研发绩效”
所属项目:
 
绩效起止时间:
 
填写时间:
 
指标名称
最高分值
自评分
领导甲评分
领导乙评分
工作量
10
 
 
 
工作难度
10
 
 
 
工作态度
20
 
 
 
任务进度
30
 
 
 
工作成果质量
30
 
 
 
总分
100
 
 
 
绩效等级
 
 
 
 
自我评价
一段文本
领导甲评价
一段文本
领导乙评价
一段文本
6.6 提升研发团队的综合才能
6.6.1 提升写和说的能力
对于研发团队的大多数人而言,“写”和“说”是人们向外界表达自己才华的最重要途径。可是表达能力低下却是中国研发人员的通病,值得业界高度重视。
很多研发人员怕写文档、怕做报告,讲述问题和想法时语无伦次。由于表达能力差,他就无法胜任需求开发、系统设计、管理等高层次的工作。即使他的技术水平不错,但发挥不出来有什么用?
看过数百家企业的无数文档,大多数文档都有“语法不通,逻辑不清,啰嗦,甚至不成句子”等低级毛病,我经常看得捶胸顿足。
我敢打赌:绝大多数公司的研发人员无法一次性写出清晰的《产品使用说明书》。他们把产品做完了,却没有能力说清楚产品是干什么用的,怎么使用。
真是气死人啊!
在允许自由竞争的环境中,如果有人埋怨其才能被“埋没”了,通常是他自己把自己“活埋”了。如果真有本事,你就应该自己冒出来,怎么会被“埋没”呢?难道非要等着别人来照顾你不成?
一、树立正确的观念:重视表达能力
我认为导致“表达能力低下”的主要原因是研发人员的脑子里有迂腐可笑的观念:他认为表达能力不重要,而技术才能才是最重要的。因为企业招聘他们的时候,只考技术,从来不考试文才和口才。
我认识的大部分默默无闻的研发人员都有这种幼稚的想法。我常常不厌其烦地规劝他们锻炼表达能力,如果他仍然执迷不悟,我就毫不客气地刺激他:
请你看看四周,你会发现当领导的通常都是能说会写之人,而不是技术最好的人。如果你不擅长写和说,你永远都不能当领导!永远没出息!
有些人把“表达能力差”归结为读小学、中学时文科学得太差,现在补习已经来不及了。这是绝对是谬论,我就是极好的反例。
我读小学、中学时文科学得极差,高考语文成绩才54分(总分120分)。我写作文的最高目标就是不跑题,考试前我总是反复祈祷:我没干过坏事,保佑我作文不跑题吧!上大学的第一天我竟然无法用普通话说出“怎么去澡堂洗澡”,只好晃动澡票与辅导员打哑语。
可我现在呢?我确信在IT这个行业,自己的“笔功”算得上一流。我的口才比笔功稍逊一些,但也不错,连续演讲四天都没问题。
为什么进步那么大?有什么技巧吗?
引用卖油翁的话:“无他,唯手熟尔。”
我从读大学至今,十几年来一直都是带头干活。不管是长篇大论还是写标语作宣传,都是自己干的(谁能替你做呢?)。所以写多了,说多了,连笨蛋也会成为行家。
我是一个智力平平,出身贫苦的普通人。既然像我这种语文功底极差的人都能把“表达能力”练好,相信绝大部分人也能办得到。
所以不要找借口了,为了自己的前途,请赶紧锻炼表达能力。
二、如何提高“写的能力”
研发人员写的技术类文章(包括开发文档、商务文档、产品说明书等),其写作方法明显不同于文学类文章。技术类文章有四大构成要素:内容、逻辑、实证、措词。
1)内容是文章的灵魂
如果你没有内容可写,那么无论你的文笔多么美妙,你都不可能写出好文章来。“巧妇难为无米之炊”就是这个道理。
从前有个书生,大考来临前练习写文章,成天愁眉苦脸。夫人看了甚为不解,问:“相公啊,你写文章难道比我生小孩还要难吗?”
书生长叹一声:“娘子啊,你哪里知道我的苦处,你生小孩肚里有货,我写文章肚里没货啊!”
这个故事告诉我们,要想写文章必须先有可写的东西。否则即使挖空心思拼凑出来,也没有人欣赏这种空洞的文章。所以不要企图在内容上投机取巧。
内容从哪里来?内容不是流水账,它来自于你对工作和生活的思考。当你思考明白“是什么”、“为什么”、“怎么办”等基本问题时,你就有了可写的内容。
2)表述内容要有逻辑
当你有了可写的内容后,就要努力用文字清楚地表达出来,设法让别人容易理解。如果你写的文章颠三倒四,让别人看得很累,即使文章的内容不错,也不会受人欢迎。
工科毕业的人都有很强的逻辑思维能力,这是我们比较擅长的。写文章时,我们即使达不到字斟句酌,也要使“段落和语句”符合逻辑。一篇条理清晰的文章,你只要浏览段落标题,就能明白个大概。
如果你自己都觉得文章不通顺,那么不要在文字上改来改去,免得白费力气,因为真正的原因是你没有把问题想透彻,所以条理不清。
3)内容要有真凭实据(即实证)
文学类的文章可以虚构情节,可以夸张,但是技术文章不允许这样做。技术文章中可能存在错误的观点和结论,这是在所难免的,但是绝不允许在技术文章中造假。
在写技术文章时,凡是引用外界的关键数据、结论等,都要注明出处。尽管这样做比较麻烦,但是带来的好处是:不仅文章的可信度提高了,你自己做学问的态度也越来越严谨了。
4)措词追求“正确、准确、优美”
措词正确是指没有错字、错词,并且语法正确。由于现在写文章都用字处理软件,除了误输入之外,人们一般不会把字和词写错。但是语法毛病却随处可见,尤其是较长的句子。研发人员的文章语病通常有规律性,所以如果有高人指出你文章中的语病时,你要善于总结,举一反三消除类似的语病。
措词“准确”和“优美”的难度比“正确”高得多。汉语的词汇、妙语特别丰富,你只有在平时多读书、多多铭记好词好句,才有可能写出准确优美的句子。这是日积月累的过程,无法速成。
即使你无法写出“准确”和“优美”的文章,你也无论如何不能写啰嗦的文章。中国移动通信曾经在《环球时报》上刊登了这样的广告:
神州行给全球通发了一条短消息,说我神州行自5.17起也有了短消息。全球通也给神州行发了一条短消息,说我全球通知道你神州行自5.17起有了短消息,以后不但神州行和全球通都可以发短消息,而且神州行还可以给全球通发短消息,全球通也可以给神州行发短消息,也就是说神州行自5.17起有了短消息,神州行和全球通可以互发短消息……
这则广告的啰嗦程度简直可以与电影《大话西游》中的唐僧语录相媲美!啰嗦是“准确”和“优美”的天敌,我们首先应当消除“啰嗦”这个普遍的大毛病。
小结:我们不仅要勤于练笔,而且要在实践之中领悟写作的方法和技巧。不论是写技术文档还是写商务文档,我们都要重视“内容、逻辑、实证、措词”这是提高写作能力的有效途径。
三、如何提高“说的能力”
很多人在日常生活和工作中说话自如,可是到正式场合做报告(演讲)的时候,却常常语无伦次、局促不安,尤其是有高层领导在场时表现更差。
我们首先要克服怯场的心理障碍。大多数人不是天才的演说家,所以在前几次做报告时表现不佳是正常的现象,不必太在乎。我们要有勇气走上讲台,面对许多人演讲,哪怕当时心里发抖,越早迈出第一步对你的事业越有益处。
我是在读硕士一年级的时候举办了自己的第一次学术报告会。尽管我当时毫无演讲经验,心里也害怕出洋相,但是我早就意识到表达能力对事业的重要性,于是鼓励并且强迫自己把这第一次学术报告做好。我请人在学校张贴广告、安排会场,并请了很多同学和老师来捧场,我对着200多名听众整整讲了一个半小时。且不论这次报告的学术价值如何,对我而言这是一次非常有意义的演讲锻炼,使我不再怯场,的确对我将来的事业产生了正面影响。
我到企业工作后,经常参加研讨会,也经常给员工们做培训。我对自己的要求是“讲出水平,让听众听得更有滋味”。我不仅从专业讲师那里学习讲课技巧,而且自己也用心总结讲课方法。不知不觉,自己就成为比较老练的讲师了。现在我已经能够使课堂充满欢笑,达到收放自如的程度。
和写作一样,我也没有受过专业的训练。既然我现在很能“说”,可见别人也能做得到。根据我自己的领悟,我总结了简单有效的“说”的方法和经验,适用于演讲、做报告、培训等,供同行们参考。
1)首先要充分准备
演讲的目的是阐述自己的见解,而不是耍嘴皮子。演讲的内容是第一重要的,至少要对得起听众们付出的成本(例如时间成本)。所以我们在演讲之前要好好准备内容,最好把内容制作成电子讲义,不仅在现场可以播放,还可以让听众带回去阅读。
如果你是新手,你一定要对着镜子演讲,你会发现镜子里面的那只猴子非常滑稽。你要多练习几遍,熟记内容并且控制时间,避免在现场手忙脚乱。一直练到你看到镜子里面是个镇定自若的人为止。
2)仪表整洁,精神抖擞
搞技术出身的人通常对自己的仪表比较随意,常常不修边幅。在干技术活的时候是允许的,但是在正式场合演讲的时候可不能这样,否则会损害自己和公司的形象。
果演讲者邋里邋遢,精神萎靡,他还没有开口就被听众瞧扁了。所以我们要先在家里修理自己,尽管大多数人并不英俊潇洒,但是“仪表整洁,精神抖擞”还是做得到的,关键是自己要有这样的意识。
3)声音响亮
不论有没有扬声器,你在演讲的时候声音要响亮。这不是听得到听不到的问题,而是底气足不足的问题。如果你的声音响亮,自己就会越说越有劲,听众会被你的热情感染。反之,如果你的声音很小,自己就越说越没劲,听众就会窃窃私语或者干脆打瞌睡。
争论的声音都是很响亮的,从来没有低调的。因为他希望别人支持他,所以不仅声音响亮而且条例清晰、简明扼要,让人们很快知道他在说什么。这很值得大家观察、学习。
4)戒掉烦人的口头禅
很多人不知道从哪里传染了烦人的口头禅,一开口就讲“就是说”、“等于说”、“说句良心话”、“说句心里话”、“说句老实话”,还没有“开始”就讲“然后、其实”。
这些口头禅对你表达见解毫无用处,反而扰乱视听,令人厌烦。平时讲话有这些毛病的人,在演讲时候也会这样,好好的内容也被讲得支支吾吾、支离破碎。
我以前也有若干口头禅,我是靠惩罚自己而戒掉的,因为不戒不行啊!
5)尽量说普通话
演讲时候要努力说普通话而不能用方言,也不要把中文和外语夹杂使用,这是对听众的尊重。如果人们在自己的祖国听不懂同胞说的话,有多么恼火啊。
上海人和广东人尤其要注意说普通话。前者的问题是外地人压根听不懂,后者的问题是外地人以为听懂了,实际上听错了。
一些上海人遇到上海人,就不分场合、嘀嘀咕咕地说上海话,把听不懂的外地人凉在一边,让外地人有一种强烈的排外感和种族歧视感。有一次我参加质量管理研讨会,与会者大多是上海人。有个讲师做报告,一会儿说普通话一会儿说上海话,而且还讲一些只有上海本地人才听得懂的故事,我和几个外地人忍无可忍、愤然离席。
用粤语唱歌很好听,所以粤语在全国比较流行,但是大部分外地人对粤语的理解往往限于唱歌。不明白粤语歌词的意思没有关系,只要好听就行。但是如果你演讲用粤语,听众以为自己听明白了,实际上听错了,那比听不懂更加严重。
6.6.2 提升管理能力
宽泛地讲,管理能力是指带领团队完成目标的能力。管理的领域很广,例如项目管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等。一个人的管理能力决定了他能够当多大的官儿。
在企业里,不仅要让各级领导学会管理,而且还要让员工们懂得被管理(俗称洗脑)。让管理者和被管理者拥有良好的企业管理共识,他们才够很好地相互配合,减少不必要的摩擦。如果把现代伟大的管理者送到原始社会,估计还没有轮到他管理,就可能被原始人给吃了,因为原始人和他没有共识基础。
IT行业的大部分职位都有浓郁的技术味,纯粹学管理出身的人由于不懂技术而难以胜任领导职位,给搞技术出身的人才留下了发展机会。
搞技术主要用脑,搞管理主要用心。技术才能取决于智商(IQ),而管理才能取决于情商(EQ)。在企业里,通常都是EQ高的人管理IQ高的人。如果你的IQ和EQ都比较高,那么你就是当领导的材料。如果某人的IQ很高但是EQ却很低,那么就请他走技术专家的路线,切勿走错道。
搞技术出身的软件人员并不见得一辈子都要搞技术,他将来有可能成为中高层的经理,也有可能成为优秀的企业家。
保守一点讲:先搞技术,拥有一技之长后再逐步转向管理,这是一种稳扎稳打的职业发展模式。我认为这种发展模式特别适合于中国的IT人士,我自己也走这样的道路。
怎样才能提高管理能力呢?我有如下建议。
一、自学加实践是主要途径
管理能力主要是靠自己练出来的,别指望有人“手把手”地教你怎么管理。有人说:“上级领导不提拔我当经理,我哪有机会锻炼管理能力啊!”。这话就像“在没有学会游泳之前我绝不游泳”一样矛盾。
如果你不具备一定的管理能力,上级领导怎么敢提拔你当经理?反之,如果你被任命为经理,难道就会自动具备管理能力么?
搞技术出身的人,他的智商是足够学习管理了,因为没有哪本管理学书籍比高等数学还难。学习管理并不需要专门去读MBA这类学位,有不少大企业家没有读过大学,照样可以指挥千军万马。反之我也遇到过一些迂腐透顶的管理学博士,其管理能力连普通员工都不如,完全白读书了。
如果你有比较高的悟性和情商,完全可以通过“自学加实践”的方式,把自己锻炼成为管理专家,我就是典型例子。
二、从项目经理做起
如果你想在将来成为企业高级管理者,你最好从项目经理做起。道理如同“在当将军之前,应该先当好班长”。
项目经理虽然是小小的官儿,但是麻雀虽小五脏俱全。如果你连项目经理都当不好,却想一步登天当更大的官或者自己创业当老板,除非你是天才,否则必败无疑(我自己失败过,我也看到很多高才生失败了)。即使你雄心勃勃,你也要先积累支撑你雄心的资本,你要明白“不扫一屋,何以扫天下”这个道理。
项目经理这个职位对于大部分人来说是触手可及的,而不是可望不可及,所以不要轻视项目经理这个职位,这是你锻炼管理能力的绝佳机会。
三、必须学习本行业的基础管理知识
每个行业都有它自己的基础管理知识,实际上是把无数前辈的经验教训提炼为普适的理论。这么好的现成的知识财富,如果你不学习,非得要完全靠自己摸索,那么估计你也成不了好的管理者。
如果你想成为软件团队的领导,我强烈建议你学习两门基础管理知识:一是国际项目管理协会(PMI)研制的“项目管理知识体系”(PMBOK);二是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)研制的“能力成熟度模型”(CMM/CMMI)。
如果你精通PMBOK和CMM/CMMI,并且亲身实践过,我相信你的知识足以管理大型的软件项目。
6.7 研发团队的文化
关于企业文化,业内有个有趣的说法:有组织有企业文化的一群人叫团队;有组织无企业文化的一群人叫团伙;无组织无企业文化的一群人叫同流合污。
企业文化是“全体员工认同、并且遵守”的具有本企业特色的价值观念,是在企业里面“做人做事”的指导原则。
企业文化的价值:
有了企业文化,人们就很容易对“什么是对的、什么是错的;什么是应该做的、什么是不该做的”达成共识,才能把集体的力量凝聚起来去做正确的事情。
了良好的企业文化,个别领导犯了错误,不会轻易地使企业面临灭顶之灾,因为员工会及时识别并且纠正领导的错误。英明的领导离任之后,企业不会走向衰败,因为下一任领导会传承良好的企业文化。
如果你想成为潇洒的企业家,你在创业和守业的时候,就要随时建设能够使企业长治久安的企业文化。
本文谈谈研发团队的文化(即作者推崇的研发团队文化)。
6.7.1 对消费者负责而不是对上司负责
研发成果最终是卖给消费者的,必须要让消费者的收益高于其付出的成本,这个道理所有研发人员都必须明白。
每个研发人员在工作的时候,心里一定要有消费者,要时时想着自己做的东西是否真正符合消费者需求。研发人员要把“对消费者负责”放在首位,“对上司负责”反而是次要的。
如果上司是英明的,那么他也会把消费者放在首位,此时“对消费者负责”和“对上司负责”就是一回事。
如果上司做了不利于消费者的事情,研发人员应当指出上司的错误,而不是一味地顺从上司。
树立了“对消费者负责”的文化,企业里就不会出现“下级拍上级马屁”的现象,即使有心拍马屁,也要拍在消费者身上,因为消费者才是真正的衣食父母。同样道理,政府官员要对老百姓(纳税人)负责,而不是对上司负责,这样的政府才能清廉、高效。
再谈谈“负责”,要对消费者负责到什么程度?
常见答复:尽力而为!
评论:“尽力而为”听起来很勉强,当人们没有信心把工作做好时,常说“尽力而为吧”。当他没有把消费者关心的事情做好时,他就有了借口:“我已经尽力了”。
更好听的答复:把消费者关心的事情当做自己的事情来做。
评论:这个答复听起来很让人感动,但是效果不好。因为世上有大半的人对自己的工作和生活要求不高,甚至对自己身体健康都不在乎。如果他对自己都马马虎虎,那么把消费者的事情当自己的事情来看待,结果也是马马虎虎。
显然上述答复都不让人满意。
我和一些企业家谈论什么样的“负责”才让人真正放心,我们找到了满意的答案:真正让人放心的“负责”,是把产品当做自己的孩子看待,把消费者关心的事情当做自己孩子生病来看待。
父母最珍爱的是孩子,当孩子生病时,父母比谁都着急,恨不得自己生病来替代。哪怕父母对自己很马虎,但是给孩子治病时,绝不会马虎,更不会治到一半就算了。
如果人们把产品的缺陷当做自己孩子的疾病看待,每发现一个缺陷,他内心都会痛一次,他就会想尽一切办法把产品做好。
6.7.2 不作恶
“不作恶”是做人的基本道德,连小孩子都知道的事情,本不该在本书上宣讲。可令人愤怒和担忧的是,如今世上有无数人利用互联网和移动通信作恶,包括个人作恶和企业作恶。
互联网和手机的普及,使很多人可以在没有见过面的情况下发生交易,极容易发生“坑蒙拐骗”的事情。有句口号说:在互联网上,没有人知道“他”是一只狗。那就更不知道他是个坏蛋了。
几年前,我在某知名网站申请免费电子邮箱,在注册过程中要求用户输入手机号码。页面上这样提示:您的手机号码仅用于接收重要信息,本邮箱绝对免费,请您放心。当我输入手机号码,点击下一步后,页面上出现这样无耻的文字:本邮箱每月5元,从注册日开始计费。页面上不再有“回退”按钮,投诉电话永远忙音。后来每月一声不吭地扣除15元,我到2年后才察觉。不知有多少人不知不觉被偷了钱。
网页和手机短信的欺诈手段非常多,例如“取消表示同意”,“不回复表示同意”。关键文字的颜色和背景色是相同的,让你看不到收费信息,甚至不通知你就随机收费。
某著名导演有句名言:做人不可以无耻到这个地步。这句话很适合于互联网。
互联网上很多恶事可能是少数人想出来的,但却是广大研发人员做出来的。我接触过不少研发人员,他们谈笑风生,竟然不觉得成为“帮凶”是可耻的。
人变好不容易,变坏却是很容易的,如果人们以互联网的发展速度变坏,那是非常可怕的。我们经常看到“某某城市的房地产富翁因违法经营而被捕坐牢”这类报道,现在还没有听说过IT富翁违法经营而坐牢的。IT人士们一定要警惕,勿以恶小而为之,防止滑向违法深渊。
智商越高、技术越高的人如果作恶,他们对社会危害的广度和深度比起歹徒作案还要严重(因为后者很容易被逮住,作恶持续时间很有限)。
值得称道的是,Google公司把“不作恶”当作最重要的企业文化,树立了“技术正义”的典范。如果某项业务非常赚钱,但是不利于社会,只要有人喊一声“那是作恶”,公司就会毫不犹豫地终止这项业务,正义永远高于赚钱。也正是如此,人们才更加敬重Google公司。
6.7.3 拒绝平庸
如果把商场比喻为战场,那么研发团队就是在前线打仗的队伍。在竞争对手们的技术水平差不多的情况下,要想打胜仗,极为重要的是士气,所谓“狭路相逢勇者胜”。
研发团队的很多缺点是可以原谅的、可以补救的,例如:技术水平不高,可以靠不断学习来提升;经验不足,可以逐步积累经验;犯些错误,只要不致命,可以“吃一堑长一智”。
最不可原谅的是:研发团队没有士气,没有战斗精神。
有个企业家说:当我看到研发人员“娇滴滴、软绵绵”,没有一丝杀气时,我就恨得直咬牙。我情愿他们是土匪、骄兵悍将,好歹能痛痛快快地打仗,总比养着操心、看着烦心好吧。
为什么团队没有战斗精神?
那是因为多数人甘愿平庸,例如:有份体面的工作和不错的工资就行了,做出能用的产品就可以了,消费者不痛骂就可以了。
如果研发团队没有了更高的追求,就没有了激情,就无法激发创造力,也没有了不达目的不罢休的执着,就无法推出让消费者激动、震撼的产品。研发团队就没有了“研发”,干脆叫“生产队”算了
平庸的下一步就是颓废,颓废的下一步就是被淘汰。平庸会让企业不知不觉地死了,却不知道是怎么死的。
平庸是研发团队的精神天敌,每位研发人员都要拒绝平庸:树立更高的追求,不达目的不罢休。